2003年，是中国经济发展史上新的重要里程碑。结合宏观经济形势和第二届创业中国十大新锐上榜企业，表述这一年中国经济的特点和意义，有三个重要的标志。
第一个标志，经过10年反通货膨胀到反通货紧缩的压力，中国在2003年完全摆脱了亚洲金融[2.77 -0.36%]危机的影响，进入了一个新的经济增长周期。这一年，在非典肆虐的情况之下，总体经济增长达到9.1%，GDP总值超过11万亿元人民币，其中，年度进出口总额突破7800亿美元，外贸贡献占到GDP的一半以上。中国入世以后日渐开放的贸易政策，为推动中国制造大发展，向中国创造升级打下了基础。这一年的十大新锐，宁波西摩电器进出口有限公司成为中国自主家电品牌出口的先驱。
GDP的高增长引发了经济过热的担忧。但实际上，2003年中国经济获得高速增长，最重要的支撑力还是来自工业的高速增长。第二产业对于2003年整个经济增长的贡献率达到79.1%，在9.1个百分点中，第二产业占了6.5个百分点。本年度的十大新锐企业行业分布体现了这一特征——10家上榜企业，制造型企业占据了半壁江山，分别来自日用品、机械、医药、家电、服装5个行业。
第二个标志，中共十六大会提出全面建设小康社会的宏伟目标，2003年作为第一年，标志着我国正式进入全面建设小康社会的新发展阶段。这一年，在工业进入高速发展阶段的同时，我国经济产业结构，尤其是高新技术产业发展也在迅速加快。其中，以互联网和金融投资领域最为明显：10家上榜企业，互联网行业占到了3席，并且开始从基础领域向软件和信息服务延伸；同时，由地方政府推动的各项投资迅猛增长。
第三个标志，2003年，中国人均GDP首次突破1000美元，居民消费和经济增长由此迈入新的增长阶段。这个阶段，社会消费结构开始向发展型、享受型升级，汽车、电脑、高档电器进入家庭，人们对高档消费品和人性化服务的需求都变得势不可当。这种需求进一步推动了产业结构升级换代。
修来贵：良心的“立意”
提起修正，外界印象最深的是它的明星产品“斯达舒”，但这种印象可能只限于对斯达舒产品和广告的评头论足。了解修正的人，更感兴趣的是：一个亏损数百万的东北小药厂是如何发展成为年销售额上百亿的全国医药巨擘的？实际上，一种由修正董事长修涞贵独创的企业成长密码、一种源于修正但又对其他成长型企业同样适用的“良心准则”才是关键。
1995年5月，修涞贵出任濒临倒闭的通化医药研究所制药厂厂长，这不是一个轻松的差事。回想当初，修涞贵把使小药厂扭亏的原因归结为“立意”：“做企业必须先有个立意，立意要高远。开始的时候就要设想到位，规划要有前瞻性。企业要做到什么程度，做到多大，都要大胆构思。目标决定你的方向，立意决定你的高度。”
在药品这个特殊的行业里，企业目标定位很容易雷同，自觉不自觉地就会陷于“窝里斗”。因此，修涞贵将眼光锁定在中药现代国际化的战略上。1996年，修正研发推出的“太和圣肝”胶囊引起轰动，当年就实现产值3700万元，1997年销售额一举突破1亿元。修正开始在行业里声名鹊起。
近年来，药品安全事件时有发生，但不少人却习惯拿着修正药的包装盒，到药店去买“放心药”。是什么让修正药业在市场中赢得诸多消费者的信赖？
回答这个问题只需要两句现成的话：一句是电视里经常说的“良心药，放心药，管用的药”；另一句是修涞贵经常说的“想想做药人的责任”。这些都是修正药业对“修元正本，造福苍生”核心理念的具体诠释。正是由于修涞贵的坚持，修正药业才能以12年的“诚信不良零记录”和“药品质量零投诉”成为吉林省医药行业中的领军人、民营企业第一纳税大户，在全国中药企业中排名第一。
如今，修涞贵也带领修正数次华丽转身，把修正的产业与开发从通化延伸到长春、北京、四川、福建乃至全国各地，并在全国各省市、县、乡建立了最完善的OTC销售网络，“斯达舒”、“修正”先后被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，2000-2008年累计实现销售收入276.23亿元，上缴税金12.97亿元、利润34亿元。
陈平：九死一生“宅急送”
1994年1月，宅急送的雏形———北京双臣快递有限公司在北京国防大学一间不到10平米的宿舍里宣告成立。创始者是留学日本归来的陈平，一个为日本快递公司“宅急便”所折服的退伍军人。
公司成立之初，宅急送主要业务都在北京。陈平计划将日本的“宅急便”克隆到中国。1998年，宅急送业务开始突破北京走向全国，陈平采取的战略是“分封诸侯”：公司给出“宅急送”招牌以及少量启动资金，将精锐骨干分派至全国各地进行跑马圈地开拓，以形成覆盖全国的宅急送网络。短短两年，宅急送迅速扩张到北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉等区域，设立了7个全资子公司，198个网点，完成了从沿海向内地的扇形覆盖。
但由于宅急送各地的子公司都是平级的兄弟公司，在财权、投资权、人事权有很大的独立性，很快，弊端便显现出来了：各地诸侯雄霸一方为王，矛盾不断涌现，甚至连总部都对他们失去了控制。
经过一番争斗，陈平终于再次将企业管理大权收归麾下。此时已至2005年年末，中国的物流快递行业全面对外开放。顿时，UPS、TNT、联邦快递等跨国巨头们纷纷摩拳擦掌，准备在中国物流快递市场分一杯羹，与此同时，国企如中国邮政EMS与中邮物流完成合并。“夹缝中生存”的民营物流企业不是转型便是“卖身”投靠跨国巨头。
铁心要做民族品牌的宅急送扛起了与洋品牌对抗的大旗。在陈平看来，要对抗，就必须转型。2007年9月，陈平力排众议，开始推进由普件物流为主向小件快递的战略转型。宅急送开始全方位几近盲目地急剧扩张，而盲目扩张直接带来的恶果便是运营成本的暴增、管理混乱、服务质量急剧下降。2008年由于中国雨雪、地震等自然灾害频发，全球金融危机爆发导致全行业大萧条，加上华平注资受阻，资金链面临断裂危险，宅急送岌岌可危。
此时的陈平，不得不以“休假”的名义引咎退出。尽管黯然退场，陈平仍然是宅急送成长史中，一个绝对无法绕过去的符号。他用激情和才干成就了中国本土快运品牌，却因决策失误而导致所有努力功亏一篑，并被迫离开他一手打造的快运王国。如今宅急送已从生死边缘重回发展轨道，但陈平的离开，却不能不说是一个遗憾的谢幕。
