主营业务收入（万元）：1116028
在冀南大地，享有成语之都、太级之乡美誉的历史文化名城河北邯郸，正在冉冉升起一颗物流行业的璀璨明珠——冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司。
鼎峰物流公司是峰峰集团在改革改制中组建的专业化公司，公司为“一套人员三块牌子”，即冀中能源峰峰集团物资供销分公司、邯郸鼎峰物流有限公司、日照峰峰国际物流有限公司，形成了集团内部物流、社会物流、国际物流和以品牌促效益的四大发展板块。
巍巍鼓山，起伏连绵，如同鼎峰物流发展的稳健扎实。自2006年成立以来，该公司打破传统观念，创新输出“三集中”、“代储代销”等新型物供管理模式，大力发展社会物流，实现了“企业物流”向“物流企业”的蜕变，物流产业成为冀中能源峰峰集团重要的支持产业之一，不断地为大集团创出新的经济增长亮点。
清清滏水，奔流不息，如同鼎峰物流前进的脚步。凭借着大集团的信誉、资源、人才、供应链等诸多优势以及新型的物供管理模式，鼎峰物流渡过了艰难的起步期和成长期，缔结了自己的供应链，在物流市场占有了一定份额，销售收入从成立时的5600万元，截至2007年已暴发式增长到50亿元，2008年则上升到80亿元。2009年，鼎峰物流再接再厉，于金融危机阴霾密布之中跨出了惊人一跃——截止到2009年11月，鼎峰物流实现销售收入107.5亿元。同时，2009年11月，鼎峰物流公司通过了国家5A级综合物流企业的现场评估考察。
回望历史，鼎峰物流历经了创业的艰难，承受了奋斗和拼搏的历程。沐浴着改革开放的春风，鼎峰物流如今已成为煤炭企业物供改革的一面旗帜，成为河北省内物流业发展的一个浓缩图腾。在以董事长张建忠为核心的领导集体带领下，鼎峰人以更加饱满的热情、强烈的责任心、事业心和崇高的敬业精神，投身到创建社会大物流产业的行动中来。
从起初的5600万元到2009年的100亿元，从一个企业内部处室，到国家5A级综合物流企业，鼎峰物流不仅实现了企业质的跨越，更是实现了观念的置换——企业实现了从“企业物流”向“物流企业”的根本性转变；职工思想实现了从“坐商”向“行商”的根本性转变。
俱往矣峥嵘岁月挑重担
解读鼎峰物流的发展腾飞，在壮丽的画卷中，触及更深的是峰峰深厚的文化底蕴。
早在东汉时期就被发现的峰峰煤田，历朝历代均是能源生产的宝地。抗日战争时期，日本侵略者在峰峰地区进行了长达数年的疯狂掠夺，使得峰峰煤田千疮百孔。1949年9月18日，随着新中国第一缕曙光的升起，原峰峰煤业公司改为峰峰矿务局，下设材料科，隶属于局经理处，负责全局各矿、厂的物资供应。当时的物资均系自行采购，经理处下设第一、第二两个采购处。第一采购处负责在磁县一带采购坑木及其他物资；第二采购处负责在河南信阳及湖北采购坑木。峰峰矿务局的物资供应工作与各行各业一样，在百废待兴的建国初期，积极投入到恢复煤矿生产，医治战争创伤，支援新中国建设的火红事业中。1950年7月，峰峰局成立了材料供应处，在全国各地先后设立了中南木材检运站、东北木材检运站、天津办事处等驻外机构，专门负责木材调拨发运和外埠物资调拨、采购任务。基层各矿、厂相继成立材料供应科，供应处负责业务指导。第一代物供人在峰峰局的领导下，承担了局基建项目、矿井生产的物资供应。他们走南闯北，在生活、工作、运输等条件都相当艰苦的环境中，为峰峰局的生产建设担当起了“先锋粮草官”。
1951年后，包括黑色金属、有色金属、化工建材在内的物资供应渠道收回到国家统一分配管理，称为统部管物资。煤炭工业部成立后，即由煤炭工业部直供和管理，直接分配指标。随着煤炭生产建设事业的发展，物资需求量日益增大，20世纪60年代后，作为国家优质煤生产基地，随着煤炭产能的不断扩大，峰峰局每年大约有数万种物资的采购供应规模，但是由于物资匮乏，很多采购员长年深入到全国各地催要物资。长年的奔波和没有规律的生活，使不少搞采购的职工患上了胃病和关节疼痛。但是，为了保障矿井正常生产，支援祖国的社会主义建设，从没有人叫苦叫累，对自己的付出无怨无悔。
随着国家物资管理体制的不断改革，峰峰局的物资供应体制也在不断进行调整。为缓解供需矛盾，峰峰局积极开辟新的货源渠道，一是利用本局的生产能力加工钢材，二是利用超产煤与钢铁厂协作钢材，三是与兄弟单位之间相互调剂求援，四是先后兴建了火药厂、炼铁厂、建材厂、制品厂等，不断提高材料的自给能力。
“三集中”突破瓶颈绘宏图
2003年以前，峰峰集团内部一直沿用着分级采购、分级储备的物资供应管理模式，各矿厂以至于矿厂的基层区科都有采购权，百里矿区分布着数百个仓储单位。这种物供模式在计划经济时期发挥出了巨大的作用，但是，随着市场经济体制的完善和成熟，它与国家的经济形势和企业的快速发展越来越不匹配，存在着采购形不成批量、成本高、物资积压报废严重、储备量大、资金周转慢、用人多、效率低、监控难、成本不实等弊端。截至2002年，峰峰集团储备资金达到了1.1亿元，其中各矿厂的储备资金占了73.6％，达到8100万元，内部货款拖欠严重，应收未回的账款达8720万元。
2003年，峰峰集团对物供体制进行了大刀阔斧地改革，成立物资供销分公司，收回了各矿厂的采购权、储备权，在集团内部推行集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”物供管理体制，再造市场经济条件下的集团化管理优势，其具体内涵是：
集中采购，即各矿厂物资统一由集团公司招标采购。招标后的物资实行代储代销、超市化管理，彻底取消二级单位的采购权。这不仅使采购形成了批量优势，而且，有效解决了成本高、监控难等问题，实现了阳光采购。
集中储备，即取消各矿厂仓库，由物资供销分公司集中储备，在各矿厂建立井口物资超市，实行代储代销。这不仅解决了物资的积压报废问题，而且，超市物资全部由供应商提供，不占用企业一分钱，最大限度地减少了资金占用。
集中配送，物资供销分公司成立配送中心，根据矿厂所在地理位置，优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，集中配送，实行24小时服务，有效避免了分散提货，大幅度降低了配送费用，提高了工作效率。
改革后，峰峰集团把物资招标业务从物资供销分公司分离出来，成立了招标委员会，下设招标办公室、监督检查组和评标组，实现了物资招标、评标、采购的三分离。物资供销分公司对内部业务进行流程再造，成立了物资计划部、物资采购部和综合管理部，把旧体制下的按物资分类管理，改革为按流程分段管理，实现了物资计划、采购、付款的三分离。两个“三分离”，形成了相互监督，相互制衡的物资供销组织机构和物资供销运行体制，从机制和体制上遏制了暗箱操作和腐败现象的发生。
当历史的脚步跨入2009年，鼎峰物流终于梦圆100亿——鼎峰物流全年销售收入实现110亿元。
回眸发展路，弹指一挥间。鼎峰人用自己的真诚与智慧，书写了一部雄壮的创业史，镌刻了一座写入史册的里程碑。
尤其在2009年，整个物流产业一度压抑在金融危机四伏的大环境下，鼎峰物流逆势而上“内外兼修”，一方面着手新的市场开拓，一方面强化内部管理，使企业在危机中稳步发展，2009年前7个月就胜利完成了集团公司下达的全年60亿元的销售任务指标。
在开拓市场方面，该公司积极寻求商机，不断开拓新的客户，拓展双方的合作领域，为客户提供原材料和辅料等一揽子物流服务。在2009年共走访客户进行市场调查200多家企业，并先后与元宝山钢铁公司、河北普阳钢铁公司、新金钢铁公司、彭楠焦化公司等一批优秀民营企业建立起长期战略合作伙伴关系。业务人员深入下去掌握客户的履约能力，审查了合同条款是否有悖于政策和法律，避免了合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而带来的经营风险；完善了50多家签约供应商的资质信息，提高了双方的履约能力，对与公司合作的20多家大型企业重新进行了风险评估，剔除了供应链中的不良客户，最大限度地降低了经营风险。在2009年后半年，该公司专业技术人员又深入周边调查物资使用情况和消耗规律，对价格走势作出准确的判断，及时调整采购策略，制定应对措施，使公司在经营贸易中的利润保持在一个科学合理的范围内。
在内部管理方面，该公司加大了资金、市场、计划等各环节的管理。完善了资金管理制度，职能部门每月做好资金的统筹安排，每周进行分析比对，确保流动资金的零风险。各业务部门每天搜集市场信息，并重点对价格资料进行收集比对，对市场趋势、材料价格作出超前、正确地判断，不让市场“牵着鼻子走”。计划部、市场部每周对几十种物资的价格进行重新认定，提高了计划的准确度，降低了采购成本。充分发挥信息系统的作用，进一步规范了各业务流程和工作标准，以资金管理和成本控制为重点，提升企业的内控力，强化了资本运营和风险控制。同时，该公司每月召开经营分析会、资金平衡会，专项研究市场风险和主营业务，有效保证了经营业绩的稳步发展。
对于这种跨越式的发展，鼎峰物流并没有满足。谋划在2010年再上一层楼，鼎峰物流要重新起跑。为此，该公司围绕做大做强物流产业这一中心工作，加大与信誉好、资质好、效益好的客户的合作力度，并在巩固现有市场份额的基础上进一步开拓市场，充分发挥已取得的煤炭经营资格优势，把物流触角向煤炭行业延伸，大力开展物流外包、钢铁物流以及第三方、第四方物流业务，促使产业结构向多元发展。
手把红旗，产业弄潮。乘着冀中能源发展腾飞的东风，鼎峰物流高歌猛进，犹如前行的旗舰，又宛如巡天的鲲鹏，抖开巨翼蓄势欲飞，必将以其高远的追求、更果决的发展，打造成为一颗享誉行业内外的璀璨明珠。
