笔者近日特地对已成立运转半年的某国内著名药店连锁企业建设的“医药物流中心”进行了寻访。该中心选址沈阳主要的药品集散地（据悉其年销售额有100多亿元）。整个物流中心分４层，地下层为3000平方米的周转库房，地面一层为药品超市（面对消费者和第三终端），二、三层为药品洽谈区（上游供应商与下游终端客户）。另外，该中心还规划配置有30000平方米的大型仓储配送中心。

　　地面一层为该物流中心的药品超市，据其门店负责人介绍，目前约有12000个品规，日均营业额20万元。这当中既有针对消费者的零售，同时也包含农村诊所、药店社区诊所的批量、采购或团购部分。开业半年来的业绩显示，它不仅是沈阳乃至东北地区的零售龙头，在全国平价药房系统范围内，其稳定的业绩增长及经营手法也当属上乘。

　　但二、三层的交易大厅却与首层形成了鲜明的反差。原计划招募500家供应商进驻的药品洽谈区，现在却冷冷清清。二层大厅内，只有几十家企业在办公，还有很多有厂家标识物，但却无人“坐摊”。问其原因，是7月1日起，这里一家按1700元／月收费（之前是按1％交易额收取管理费），以至使原本就不多的供应商走了不少。

　　经与在此办公的两家企业负责人交谈得知，主要是在这里的成交额太小，其中一家销售月均不足5万元，另一家只有1万元。如此算来，均收不抵支（前一家因在沈阳地区就配备了近10个终端促销员和渠道协销员，花费较大）。听说也有好的，一个月能卖货几十万元的，如北京同仁堂等。

　　进行多元化或模式创新的企业，离本业愈近或愈相关的部分，愈容易获得成功；反之，则不容易获得成功，或者说，投资回收期就可能会超过预期。上面提到的“医药物流中心”，从传统连锁业态经营切换为平价业态所获得的成功，就是例证。而从先前的城区配送转为广阔的农村市场配送，从消费者的零售服务转为供应链体系的打造和跨越，其间的转换成本相对高些，转换期相对长些，也更艰难些，其中，如何分摊和能否分摊建造物流中心的巨额固定资产投资，是一个关系到投资者、管理者、经营者能否协调好立场和满足各自基本利益需要的关键因素。

　　近年来，医药流通企业的物流化冲动已经带来明显的负效应，如６0％的医药物流中心的空转。很多医药物流中心按照现代化的建设标准开工建成后，才发现终端市场容量、数量不足以形成基本的规模要求，体制的抑制、竞争市场不规范等问题显得特别突出。事实上，这些问题在当初决定兴建物流中心时，应该都是有所考虑和有预案的，但为什么建成却不能很好地解决呢？就沈阳的那家物流中心而言，如何把该集散地的小型或个体代批集中起来，把竞争者变成合作者，或者按照安徽华源模式运转，这显然是其下一步必须解决的问题，否则，该“医药物流中心”这一创新模式将遭受量能不足以支撑其基本运行的重大考验。

　　与此相类似的，还有相当部分医药企业物流中心的拟建或在建项目，都应该重新审视或规划好这些瓶颈问题的应对预案。

　　经营成功的超市，或真正的卖场式平价药房（经营面积至少在3000平方米、品规10000个以上者），如何在零售业竞争环境恶化、同质化竞争日益加剧的情况下，形成和发展自己的核心竞争力，在助推医药分业、消费者自我药疗以及加强健康教育、健康管理，稳定当地零售物价等方面发挥积极作用，这些都应该是业内非常值得关注的问题和论题。