目前，我国每年利用外资占全国固定资产投资的1/1O左右。外资企业的出口与进口均占全国总量的50%以上。外资企业交纳税收占全国税收20%以上。外资企业吸纳的就业人数达2200万左右。外资成为我国经济发展的引擎。至2004年底，我国共吸收外商直接投资5600亿美元。

　　利用外资的形式可分为合资、合作、独资以及并购等，从跨国资本的进人方式及演变的时间历程来划分，可把外资在华的投资结构演变划分为三个阶段：第一阶段是自提出改革开放至1992年以前，这是外国资本进入中国的初期阶段，外资的投资步伐都很谨慎，进入方式一般为合资、合作和独资，即“三资企业”，外国资本主要把中国作为低端制造转移中心；第二阶段为1992年之后，这是外资大规模投资中国的阶段，也是改革开放的第二个春天，跨国公司开始意识到中国巨大的制造能力和市场容量，并开始在中国建立营运中心，如亚洲地区总部及研究中心，在此期间外资投资形式呈现多样化并且开始利用资本运营手段，但仍然把中国当作劳动密集型制造业中心；第三阶段是近年大量出现的并购事件特别是有愈演愈烈之势的跨国公司独资化浪潮。这是资本全球扩散的必然趋势，外资纷纷利用中国加入WTO后开放力度加大，政策进一步解冻的机会寻找更加符合资本利益的进入和发展方式，其扩张雄心己显露无遗。

　　一、合资时期

　　工业技术的大发展使外国大型制造企业在本土制造能力过剩，为寻求全球资源的配置及制造成本的优化，开始把制造业中的制造环节向发展中国家倾斜，日本、韩国及新加坡等一些东南亚国家就是在上世纪50年代工业转移中发展起来的，轮到中国的时候已是80年代。而此时中国本士的消费能力与市场容量仍是不让外国投资者看好的，但中国有着大量的廉价劳动力，还有着为“开放”需要所提出的在税收、进出口等方面的种种招商引资的优惠政策。于是，大量技术含量不高，人工成本低廉，比较低端的制造工厂开始降落中国，在中国制造转而出口至原产国或其他国家。来料加工、来样加工、来件装配的“三来一补”企业就是在这种情况下红火起来的。它为外资找到了利用中国大量廉价劳动力增加制造能力、扩大企业规模的一种很好的方式。在这一时期，外资的特点是中小投资规模为主，较低的资本和技术密集、较高的劳动密集型产品为主，出口以加工贸易为主，投资领域主要集中于制造业和房地产业。据原外经贸部外贸司统计，1979年-1991年，中国共合同外资金额525.92亿美元，实际利用外资金额250.58亿美元。

　　1980年5月1日，港商伍沾德与中国民航北京管理局合资建立了北京航空食品有限公司，这是国家外资投资管理委员会审议批准的全国第一家合资企业，由此掀开了以合资合作为主要方式的中国投资。这时，外国投资的主体主要是港台澳等地华人、华侨的投资，这些华人华侨凭着与内地千丝百缕的联系以及响应祖国开放、奉献一片爱心的精神，纷纷将其资产投向中国沿海经济特区以及自己的出生地，一时间“华侨”成为80年代贫困的中国人崇拜的对象。一些欧美的大型跨国公司在这时也开始进入中国，但大多以在华设立办事处或以合资的方式，还处于试探阶段。

　　这一时期外资主要以合资合作的投资方式为主，究其原因是与当时中国利用外资的政策与国内计划经济色彩浓重等因素所导致的。这对整个80年代大型跨国公司的进入规模以及外资对投资方式的选择形成了一定的限制，一是中国市场开放之初的不确定因素很多；二是跨国公司考虑中国市场本身潜力的大小问题；三是我们还有一些行业并没有对外开放。另外是在某些领域我们执行不正常的价格体系，造成商品价格扭曲，跨国公司觉得无利可图。

　　这种忧虑可以在惠普公司在华的发展历程看出来。1981年，惠普在中国设立了办事处，4年后，进一步投资成立了合资的中国惠普。合资的第一步自然是选择合资伙伴，惠普公司当时的选择有两个，一个是某国营电子仪器厂，一个是中国电子技术进出口总公司。从以前的跨国运作经验和短期利益来看，选择仪器厂是最合适的，因为它可以通过产品比较快的“变现”。但是最终惠普选择了“中电”公司，原因其实很简单－在与双方交流的过程中，惠普发现“中电”有与国外厂商打交道的经验，与惠普的沟通障碍相对较少。更重要的是，惠普敏感地发现，在还没有完全开放的中国，“中电”身边的资源更为丰富，这对一个想在本地扎根的“外地人”来说显然更有价值。现在事实证明，惠普当年的选择是明智的。像惠普这样最早进入中国的跨国公司经历了许多场非常关键的“遭遇战”，在中西方文化上、管理体系上的差异，以及与国内政策的冲突等等，整整让它们消化了6、7年。

　　总观起来，这时期跨国企业在进入中国的战略上有以下几种选择：全资子公司、合资企业、许可证合同、特许经营合同、海外生产和进出口。他们先是以进口和合资公司的形式进入中国市场，这是因为合资企业可以充分利用中方企业已然建立的销售网络和知名品牌，合资可以使其节约财务支出，大大降低在华的投资成本，同时还可以减少东道国政府对于海外企业可能取代本地企业的恐惧感，享受到不少的优惠政策。

　　由于当时国内市场消费水平的限制，一些外资企业在刚刚与国内企业合资时，看重的并非在中国市场上进行产品销售所带来的利润，仅仅靠以高价格向合资企业销售生产设备，就可以大赚特赚一笔了。出于利用中国廉价劳动力的考虑，外资企业更愿意把中国当成一个生产基地，生产出来的产品仍然主要供应海外市场。

　　在一些外方持股比例不受限制的传统领域，如食品、日用品等，外方更看重的是品牌。由于不同文化的矛盾，如果采用全资子公司进入中国市场，在推广品牌上势必耗资巨大；并且受到一些传统知名品牌的阻击，于是他们采用了迂回的策略，先行通过合资买断中方品牌，再逐步将自己的国际品牌形象与这些品牌结合起来，然后再推出自己的所谓国际知名品牌，最终以自己的品牌取代国产品牌的地位。这在日用品领域最为突出，比如美国宝洁买断“熊猫”，德国利洁时买断“活力28”，高露洁买断“三笑”都是这样的例子，这样不仅可以顺利进入市场，还能将强大的对手化解于无形。当这一切渐渐完成之后，国内的市场也逐渐走向成熟，此时，合资企业不仅不再能为外方带来实惠，反而由于东西方文化和管理方法的冲突而越发显得矛盾重重。由于持股比例的原因，外方很难完全按照自己的意愿推行其在国外市场上普遍采用的企业文化和组织系统，这里面包括质量系统、作业管理、信息管理和技术革新。成为全资子公司后的另一个好处是更便于将其利润在世界各地的子公司之间进行合理分配和转移，以适当避税。因此，我们看到众多合资公司此后纷纷走上了分道扬镳之路。

　　在一些开放初期被认为是战略性产业的领域，最初的合资是有严格持股比例规定的，外方不得控股。而随着中国改革开放的深入和加入WTO步伐的推进，这些领域正在逐步放开，于是从合资走向独资也就成为必然。

　　二、后合资时代

　　1992年可以说是跨国公司进入中国的一个分水岭。1992年的中国加大改革开放力度，进一步解除市场管制、弱化计划经济色彩，无疑又使中国迎来了另一个激情澎湃的发展春天。而经过80年代的发展，中国的经济实力已今非昔比，高速稳定的经济增长率、市场容量及消费能力的提高使中国的市场潜力在外国资本的面前展现开来。而先行者的成功也无疑给了后来者以信心，这时已经有很多后来在中国市场上占有统治地位的跨国公司在中国站稳了脚跟，比如可口可乐、百事可乐以及宝洁等。在国际的发展潮流上，信息技术革命的飞速发展开始使生产经营形成密切的全球联系，跨国公司的扩张野心进一步加大。同时，中国政府出台了一系列解除外商直接投资限制的新政策，投资自由化与贸易自由化在中国得到进一步的放开。无利不往的资本功能开始膨胀，中国进入了新一轮的外国资本投资狂潮，据原外经贸部外资司统计，1993年FDI金额突然放大，合同外资达到了1114亿多美元，实际利用外资270亿美元，几乎都是上一年的一倍。

　　在1992年以前，中国利用外资的主要部分一直是对外借款，曾占利用外资总额的6O-70%。而1992年至1996年期间，外商直接投资在利用外资总额中的平均比重约为74%。

　　另一重要变化是，1995年4月4日原外经贸部颁布“关于外商投资举办投资性公司的暂行规定”批准外商可以建立投资性控股公司(伞形公司)。1997年开始，外商独资企业所占比重迅速地由当年的34.6%攀升至2000年的54.3%。外商在中国的新增投资，独资企业数量已超过了合资企业。1992年到1999年，以美元计算，50%的投资是用在合营企业中的，到2000年时，这个数字已经下降到30%。这说明了90年代的外商投资结构已发生了明显的变化，开始从合资合作转向独资，即使是新合资浪潮也大多以外方绝对控股为前提。当初中方控股的企业，在以后增资扩股时，跨国公司乘中方企业追加资金不足而逼抢中方股份，完成了对行业主导企业的控股合资，确立其产业内的垄断地位，争夺资本的话语权。

　　外资逐渐改变合资合作的方式而采用独资的方式同样有着其深层次的原因。在这一时期，外商投资中国已开始系统化、长期化，同时市场方向已有所变化，原来在中国投资的制造业其产品大多转向出口贸易，如今则开始注意在中国范围内拓宽产业的上下游方向，以便对中国市场进行系统的占领，表现是其独资设立的分公司日渐增多。这类公司的建立使跨国公司得以统一协调管理其在华企业，最终实现投资系统化。其所投资产业的辐射性功能明显增强，以便利于分散现有市场饱和或竞争加剧带来的风险。同时也担心被中方的不良管理或企业文化无法融合等等因素掣肘。一些已在华站稳脚跟的跨国公司开始改变“大手大脚地花钱”的投资方式，转向“精打细算地赚钱”。企业的效率似乎成为了它们在这个阶段最强调的指标，在中国设立研发中心或将地区总部甚至是全球总部迁入中国后，对在华企业所担任的功能与效率要求更是严格。这样，独资的方式是比较有利于其发展的。另外，从某种程度上讲，独资形式可以使跨国公司的利益最大化。其独有的跨国交易内部化及其避开各国监管和控制的能力往往能逃避东道国的各种税收政策。

　　这一时期，跨国公司在华企业在股权安排上开始强调控股权，并通过关键资源的投入形成对企业的非股权控制。根据中国的法律规定资本的入资方式有五种：现金、实物、工业产权、专有技术和土地使用权。而在五种入资方式中，事实证明中方在大部分环节上是薄弱的，而且无法与跨国公司竞争。于是外方母公司通过资金、核心技术、关键管理技能和营销网络等要素的投入，使合资企业的经营决策和日常运行严重依赖外方母公司。这种非股权控制，在外方拥有控股权的情况下巩固了控制地位，而在外方拥有少数或对等股权时则使其获得实际上的控制权。以天津富士通天电子有限公司为例。天津富士通天电子有限公司是由日本富士通天株式分社、天津市真美电声器材公司和丰田通商株式会社三方共同出资创立的，三方的持股比例分别为60%、35%和5%。日本富士通天株式公社对天津富士通天电子有限公司的控制方式有多种：一是资金控制。天津富士通天电子有限公司处于成长期，对资金的需求很大，而资金的来源主要是日方母公司的支持。日方母公司为合资公司提供资金，既使得合资公司能够成长，也使得合资公司无法摆脱对日方母公司的依赖。二是销售控制。处于成长期的天津富士通天电子有限公司尚未形成自己的销售渠道，其产品几乎是全部返回母公司，再由母公司包销。通畅的销售渠道为天津富士通天电子有限公司的生产提供了保障，但同时也成为其无法摆脱母公司的枷锁。三是研发控制。其实质是技术控制。天津富士通天电子有限公司并没有自己独立的研发部门，主要的技术均来自于母公司，只是在其基础上作中国化的改造。而日资正是通过对合资企业中这几方面的要素来控制企业运营的。

　　这一时期特别是90年代后期开始，无论是合资企业还是独资企业，外国资本都能较大程度的掌握着经营管理的话语权，学者将之称为“后合资时代”。

　　在这一时期利用外资的过程中，也出现了企业并购的现象。但因政策，有关法律规范的稀缺，外资还不太敢或不愿意采用这种投资方式，如1994年柯达为了收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家感光公司就一共进行了70多轮的谈判，历时4年，最后还是由中央政府直接出面进行跨地区、跨部门协调的“上层路线”，最后才在1998年3月、4月完成并购。可见当时外资并购的艰难，一般的小型跨国公司几乎难以想象。

　　三、并购的现在与未来

　　1995年，福特公司购买南昌江铃汽车集团B股的举动开了外资并购上市公司的先河；1999年的8月，原国家经贸委制定颁布的《外商收购国有企业的暂行规定》明确了外商可以参与购并我国的国有企业，由此外资看到了并购政策松动的口子。但因政出多头及批准程序的复杂以及一时难以理清的产权关系导致了并购交易成本的高昂，这种种变化及不确定因素还使得外资一时犹豫不前。但伴随着中国加入WTO，贸易自由化与投资自由化的程度更加开放。在国人希冀着入世给中国带来的诸多好处的同时，尚未进入中国的跨国巨头也开始虎视眈眈，已投资中国的巨头们也暗打算盘。于是“狼来了”成了新世纪的又一流行名词。并购行为开始风生水起，对各行业特别是金融及服务等一些利润大前景宽的行业放开更使外资嗅到了再一次使资本在中国增值的契机。由此，外商投资中国的第三个阶段来临，从以往的制造中心、研发中心转向以资本运营为中心被预计为未来的外资投资中国的主要方式，被称为从“资金”到“资本”的飞跃。

　　加入WTO后，一系列允许外商收购国内企业的法规的陆续推出，无疑成了外资并购热的催化剂。但重要的依据并不在于此。更重要的是，中国入世后的光辉前景无疑使某些行业和企业成为下一轮外资追逐的对象，而金融市场的发达以及资本全球化的趋势则是这一轮投资狂潮到来的必然结果。

　　具体来说，入世后外资采用并购方式取代传统的合资或独资方式，最直接的原因就是能缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，修建新企业从考察谈判到办成开业一般要用1.5-2年时间，要形成一定的规模至少要用3-5年。当今市场情况瞬息万变，如此长的创建周期，用中国士话来说，可能“黄花菜都凉了!”相比之下，并购企业只需短短3-5个月，许多并购企业可迅速形成规模，即使加以改造最多也只需1-2年，比新建企业缩短2-3年。外资在中国新建企业耗费大量时间选择厂址、勘察设计、建造厂房、安装设备、招募和培训员工等，可能贻误有利的市场机会。而并购中国现有企业则能以较短时间获得现成的生产设备、技术和管理人员，节约建厂时间，迅速建立境外产销据点。如果被并购的企业是盈利企业，并购方可迅速获利，从而大大缩短投资回收年限。即使被并购对象是濒临破产的企业，从并购进入改造后重新投产，时间也较短。很多外资收购国内企业正是出于这种规模经济、调整结构、降低成本、争夺市场、资本增值、避税、获得税收优惠等方面的考虑。

　　近几年，国际并购大鳄已在中国浮出水面，中国饮用水领域的冠军、亚军－娃哈哈、乐百氏已投奔到法国达能门下；石化巨头－埃克森美孚也成为中石化的第一大海外股东；著名的电子产品制造商爱默生以75亿美元的代价收购了中国电信设备制造商华为科技的子公司Avansys　Power；来自法国的电信设备制造商阿尔卡特，以3.12亿美元现金为代价，控股上海贝尔。

　　这一趋势在2004年开始形成高潮：法国化妆品巨头欧莱雅斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”；世界第一大啤酒巨头美国AB公司投资51亿港元在香港股市上全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99.66%的股权，将百年哈啤这个地方品牌收入麾下；美国宝洁公司以18亿美元收购和黄中国所持中国内地合资公司宝洁－和记有限公司余下20%的股份，与其在中方的最后一个合资伙伴分道扬镰，成为一家彻底的独资公司；法国威立雅联合其合资公司首创威水投资公司出资4亿美元，获得深圳水务集团45%股权；荷兰啤酒商喜力以5.8亿港元入股粤海啤酒集团21%股权；美国化妆品公司雅芳以5000万美元的价格收购旗下两家中国合资公司20%的股份。等等。

　　在这一系列的并购事件中，虽然不乏外资通过并购国内企业而进入中国市场的例子，但更为重要的是，一些已经运作了几年十几年的合资公司的外资股东开始寻求“单飞”，这恐怕是今后一段时间更为我们所关注的。

　　但与此同时我们也要看到外资并购在中国事实上的另一方面，并购事件虽时有发生但目前尚不会大规模到来。截止目前，外资以并购方式向国内投资只占外商在华投资总额不到10%，这与世界60%-80%的水平相差甚远。因为我国加入世贸组织后对外资在金融服务业、传媒、旅游等行业均有3年－5年的过渡期及严格的限制性措施。在过渡期内，跨国公司的策略一般是在不超过股权限制比例的前提下进行外资并购活动，或者采用“先合资合作，然后已过渡期和股权限制解除后才开展并购”的方式。纵然现在大部分产业已过了过渡期，但因法律和政策环境不完善等等因素，并购在短时间内还难以成为外商投资的主流方式。

　　由此可见，外资在华的投资结构演变仍将按照这条清晰的轨迹进行下去。

　　作者：李晶晶