在企业运作中， 物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流， 其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域： 配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动( 存货流)使物流过程增值。物流管理的目标主要包括： 快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量等。
快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业， 并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期， 转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应上来。最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此， 保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。最重要的物流成本之一是运输。一般来说， 运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划， 把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行， 对产品质量的要求被强化， 因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用， 远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此， 物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。
要实现这些目标， 需要物流管理从几个方面进行优化。
一、用系统思维优化物流管理。用系统的观点研究物流问题， 不难发现，物流是从供应商到制造商、从制造商到零售商、从零售商到消费者之间的一个系统工程， 因此， 它需要经理人员用系统的思维去处理物流优化的问题。这种系统思维不但要解决企业自身从原料到零配件、从零配件到成品，从成品再到消费者手中的物流问题，还要牵涉到与上下游供应商、零售商结盟合作， 分享信息， 共同为提高反应速度， 降低库存， 提高质量尽心竭力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的， 即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体， 变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上， 它是从每一个独立参与者进行存货控制， 变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。传统渠道中配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。以零售业大王沃尔玛为例。沃尔玛进行物流业务的指导原则， 不管是在美国还是世界上其他地方， 都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目， 沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中， 每一个供应者都是这个链当中的一个环节， 沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程， 一个顺畅的过程。这样， 沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程， 都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中， 能够做到这一点， 就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样， 整个链条、整个环节就可以节省不少钱。实施这种系统优化的思维， 进行物流系统优化的结果是： 整个供应链中的每一个节点企业， 都通过信息共享共同为顾客创造价值， 而最终都从这种价值创造中得到好处。
二、统筹谋划物流系统。系统优化的另一个内容， 是从企业自身的发展战略出发， 统筹谋划企业的物流系统。企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中， 包括人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看， 和企业相关的供应商及客户也是ERP 的组成部分。传统的ERP 系统， 侧重于整合企业内部资源， 将各业务环节贯穿起来实现内部效率的最大化。例如， 以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息， 到月底财务再将单据录入系统结账。使用了ERP系统， 所有信息可以实时地在业务部门间传递， 保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作， 为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。现代的ERP 系统，又可理解为eERP 系统，它在强调提高企业内部效率的同时， 也注重对企业外部资源， 如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念， 即更强调合作和提高渠道的效率。传统的ERP 系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。eERP 系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理等。以高露洁为例， 作为一家知名的跨国公司， 高露洁向来以采用正确的发展策略为业内称道。为整合管理高露洁的物流供应链， 该公司于1999 年11 月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR /3 解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理， 改善对零售商和客户的服务， 减少库存， 增加盈利。高露洁从1995 年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案， 通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP 的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。高露洁公司在SAP 企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP 供应链管理。这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如， 在经营
领域， SAP 企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈， 尽管高露洁在SAP 系统的帮助下取得了很大发展， 但还有些方面需要完善。通过实施SAPR /3 系统， 高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%， 但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外， 通过SAPR /3 系统， 高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9 天缩减到5 天， 但即使这样成本还是很高。为解决上述问题， 高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中， 高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI 项目， 大幅削减渠道的库存和循环时间。其次， 高露洁还想实施一个跨边界资源计划， 将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力， 减少非盈利股份， 凝聚资产， 平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序， 用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
三、用信息化优化物流管理。美国海贸国际运输公司执行副总裁JohnKnapp 曾说：“所谓物流， 并不仅仅是把货物从一个地方运到另一个地方， 更重要的是把货物‘运动’的信息准确地传递给顾客， 而互联网技术恰好为此提供了极大的方便。”
信息化使商品交易发生了巨大的革命， 不仅时间缩短， 交易速度加快，而且可以大大降低商业交易的交易成本。1.用网络解决“物流商务”。网上提供物流信息资源， 物流手续网上办， 网上供需衔接， 网上物流协议， 网上配货。2.在网上实现物流管理。用网络实现远程数据交换， 用网络指挥和调度物流， 优化物流及配送线路。3.用网络解决设备广告， 设备展览会， 网上交易， 网上结算。4.用网络支撑、优化、改造、提升物流实体。用网络经营改造企业经营方式和传统的商业模式， 整合企业物流资源、物流线路、改革企业物流流程。用网络优化物流。这样一来，能够大大提高物流效率。网络时代的来临， 给全球物流带来了新的发展， 使物流具备了一系列新点： 信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。全球化战略的趋势， 使物流企业和生产企业更紧密地联系在一起， 形成了社会大分工。生产厂集中精力制造产品、降低成本、创造价值; 物流企业则花费大量时间、精力从事物流服务。物流企业的满足需求系统比原来更进一步了。例如，在配送中心里， 对进口商品的代理报关业务、暂时储存、搬运和配送， 必要的流通加工， 从商品进口到送交消费者手中的服务实现一条龙。
戴尔公司直销成功的背后是网络技术的支持。网络工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征， 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道， 工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com 的企业内联网， 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告， 随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是： 1998 年成品库存为零; 零部件仅有2.5 亿美元的库存量; 年库存周转次数为50 次; 库存期平均为5 天; 增长速度4 倍于市场成长速度： 增长速度两倍于竞争对手。人们不难想象， 像沃尔玛这样一个拥有庞大躯体的零售巨人， 没有网络的支持根本就无法运作。
所以， 在上世纪80 年代初， 当其他零售商还在钻“信息化”这个词的牛角尖时， 沃尔玛便与休斯公司合作， 花费2400 万美元建造了一颗人造卫星， 并于1983 年发射升空和启用。沃尔玛前后共花了6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。在这个系统中， 供货商们很容易直接进入， 沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商都可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样， 昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少， 而且可以在24 小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中， 及时了解到有关情况。接着可以根据沃尔玛每天卖的情况， 对将来的卖货进行预测， 以决定他们的生产情况。这样他们产品的成本也可以降低， 从而使整个过程是一个天衣无缝的过程。
