“我们决不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括农村市场。”在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋再三强调说，“可口可乐是一家全方位的公司。”
进入中国市场以来，可口可乐一直奉行“城市路线”，并且取得令人瞩目的成绩。随着一、二线城市市场的渐渐饱和，可口可乐发现广大的三、四级市场和农村市场潜力巨大。为此，可口可乐发动了声势浩大的“红色风暴”活动，并于2004年底在1000个试点农村市场推出“一元可乐”。作为探路农村市场的“一元可乐”到底能给可口可乐带来什么？而可口可乐在并不熟悉的中国农村市场将走出一条怎样的道路？
一、一元可乐力撼农材市场
2004年11月15日，在上海可口可乐公司的生产线上，第一千亿瓶瓶装可口可乐正式下线。当天，可口可乐公司宣布，一元一瓶的可口可乐将正式在国内上市，该产品主要用于开拓中国的农村市场。
和城市市场2～3元的可乐相比，在农村市场出售的一元可乐是用玻璃瓶灌装而不是铝罐。可口可乐公司解释，采用玻璃瓶主要是从农村市场的特点来考虑的。即通过比较便宜，包装方便的玻璃瓶，使消费水平相对低的地区的消费者，有能力品尝可口可乐，从而使可口可乐能迅速抢占农村市场的制高点。这种200毫升的可回收玻璃瓶，形状与可口可乐传统的流线型瓶身很接近，但更轻更矮，而且玻璃外面还有一层镀层，因此更耐用。这种瓶子比塑料瓶或易拉罐包装成本更低，因为一只瓶子可以反复使用20次左右，因此，可口可乐得以将价格降到每瓶1元。包逸秋说：“我们回收玻璃瓶，洗干净，重新成瓶销售，所以我们能提供一个很低成本的价格”。
业界估计，“一元可乐”的推出是可口可乐发展重心调整的一个信号。作为最早进入中国的跨国企业之一，可口可乐在过去的 25 年取得了骄人的成绩。到 2004 年可口可乐与三个重要装瓶伙伴中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，建立了 28 家装瓶公司和 34 间工厂。可口可乐在中国饮料市场上占据了 10% 的份额，在碳酸饮料市场更是占据约 53% 的市场份额，业务增长持续保持两位数。但是，摆在可口可乐面前的问题也不容忽视：数据显示，近年来可口可乐在中国的增长速度明显放缓。主要原因是一线市场趋于饱和，竞争越发激烈。因此，继续扩大市场份额的惟一有效办法，就是进军三、四级城市和拓展农村市场。而在这方面，可口可乐通过 25 年的耕作，虽然牢牢占据了绝大部分的一线城市，却留下大量的三、四级城市与农村市场的空隙。尤其令可口可乐尴尬的是，在广大的农村市场，可口可乐的影响力远远不如娃哈哈的非常可乐。
2004年，在重返中国 25 年庆典上，包逸秋宣布：可口可乐将不放过中国的任何一块市场，将凭借在全国超过 600 个的营业所，强攻农村市场，向三、四级城市和农村进军，并转战非碳酸饮料领域。2004 年底，可口可乐公司 1 万多名销售代表已进入中国农村腹地，对农村地区小超市、餐厅、理发店及货摊等销售网点进行调查。在此背景下，强力打造的“一元可乐”无疑是可口可乐进军农村市场的“开路先锋”。
二、倾力打造“全面包围”之势
在过去几年中，可口可乐一直在管理混乱和软饮料业务疲软的泥泞中挣扎。由于北美和日本等核心市场多年来增长乏力，作为全球第 6 大销量市场的中国无疑是可口可乐重振雄风的关键所在。但是不得不重视的事实是：虽然可口可乐在北京、上海、广州等大城市的销售曾经取得过辉煌耀眼的成绩，但市场饱和以及竞争加剧导致其在这些地区的销售增长已经开始放缓。于是可口可乐把目光投向了中国数亿农村消费者，希望打开这个具有巨大潜力的市场。
包逸秋表示，作为一个全方位的公司，可口可乐进军农村市场是非常具体的本土化策略。同时，他也表示，可口可乐进军农村成功的关键因素包括好的产品、强大的品牌、适合当地的合理价格与包装，与消费者进行有效沟通。那么，在这场“全面包围”战役中，可口可乐如何布阵呢？
2001年秋季，可口可乐迈出了打开中国农村地区市场的第一步。可口可乐决定投资数千万美元在乡村和边远地区扩大生产和分销网络，目标是把分销网络延伸至县城和人口不低于5万的乡镇。可口可乐发动经销商开发乡村市场，要求他们把产品送到最低一级的零售商，如槟榔店、小吃店、甘蔗汁摊位和修理店。可口可乐希望通过一步一步来建立分销的网络，尽量把成本降到最低，再慢慢建立销售的份额，可以养活分销系统，也可以产生合理的盈利。
与此同时，可口可乐在新建灌装厂的选址上也凸现“全面包围”的目标，因为铺货和渠道建设与市场份额密切相关，借助新的生产基地可以覆盖当地市场。2004年12月，可口可乐饮料宣布在山东章丘市投资建设其在中国的第 29 个装瓶厂。章丘作为位居中国县域经济百强第56位的县级城市，是城市与农村市场的过渡地区和重要的市场承接区。在这里投资也成为可口可乐向中国三、四级城市和农村市场延伸的理想选择。2005年，可口可乐湛江厂在粤西“扎营”投产，而粤东的惠州灌装厂正在紧锣密鼓的建设中。惠州厂投产后，该厂产品将辐射深圳、粤东、惠州等重要市场。而进入增长可观的粤东农村市场，符合可口可乐全面向农村进军的总路线。业内人士认为，这预示着可口可乐的市场战略从“重点进攻”走向“全面包围”。
对于目标客户细化，可口可乐已经意识到这样一个问题：如果可口可乐因为在乡村普及而变得太“土气”，城里人是否会开始“嫌弃”它？而同时老对于百事可乐趁可口可乐“下乡”之际，大打“城市化”的招牌，希望能吸引繁华大都市里正在追求社会地位的年轻人的喜爱。面对左右夹击的不利情况，可口可乐为了配合“一元可乐”的强势攻击，推出了王力宏的城市版广告和葛优的农村版广告，并重新推出可回收的玻璃瓶可乐产品。可口可乐希望藉此保住城市“根据地”的同时，加大对农村市场的渗透。可口可乐表示，在大城市以外地区的收入正在上升，其所有的推广方案都突出自信和乐观的主题，这无论对城市还是农村地区的消费者都有感召力。可口可乐相信，其营造的“老少咸宜，不分贵贱”的文化有利于它在保住城市份额的同时向农村拓展。
包逸秋认为，有了合理的策略，就有信心打入农村市场。凭借“全面包围”策略，2003年可口可乐在中国的销售增长了16%。到2004年8月为止，可口可乐已经在中国广大农村发展了4000万以前没有接触过可口可乐产品的新客户。有饮料行业营销专家认为，面对可口可乐在中国碳酸饮料市场 50% 以上的市场绝对占有率，进军三、四级城市，并逐步渗透到农村市场，是一个不错的选择。
三、一元可乐VS非常可乐
可口可乐把目光从中国的城市开始转移到农村，虽然“一元可乐”引发了市场的震动，但可口可乐此举能不能赢得中国农村消费者的心，还有待于市场最终验证。
首先，一元可乐给企业的利润率带来了很大压力，可口可乐在农村地区实行的超低价格能维持多久也引起人们的种种猜测。曾任百事可乐四川省市场销售总监的沈钱忠先生认为，可口可乐的农村战略面临的最大问题依然是成本，这也是它此前拓展得不深入的一个主要原因。农村市场的品牌意识不是那么强，但是对价格很敏感。可口可乐要打开农村市场，必须走低价位路线，降低成本是必然的。可口可乐为了抢占市场份额采取了“下乡”的战略，首先考虑到的也是运输环节和成本问题。例如，可口可乐在兰州、湛江、惠州、重庆新建了4家瓶装厂，为了配合“一元可乐”计划，甚至将7000台带有公司标志的冷柜投放到农村。不过冷柜的折旧成本很高，如果没有较高的销量将产生难以忍受的成本，况且回收瓶子也要花上不少人力，运营成本过于高昂。
而更为重要的是，可口可乐能否在广阔的农村市场创出一片艳阳天，除了自身的发展以外，还要受到强大对手——“娃哈哈”非常可乐的狙击。目前在中国，娃哈哈已经靠着农村这块广袤的市场在可口和百事的“夹缝”中硬挤出一块空间。娃哈哈采用渠道扁平和低价策略，在农村市场占有率非常高。拥有120亿元的年销售额和中国饮用水市场排名第一地位的娃哈哈用10年时间编织了一张巨大的“非常营销网”，这是由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成的庞大的营销队伍。这个组织严密类似葡萄串状的网络使娃哈哈系列的饮料在三四级市场的平均铺货率高达 80% 以上。娃哈哈集团董事长宗庆后曾自信地说：“娃哈哈的销售网络遍布全国所有的地、市、县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”
与非常可乐在农村市场的强劲发展势头不同，虽然可口可乐向中国农村拓展的战略在2002就开始实施，但到推出“一元可乐”为止，农村市场覆盖率仍然不佳。这和可口可乐的市场定位、渠道成本有很大关系。可口可乐一直在集中精力尽可能增大一、二线市场的份额，导致三、四级的乡镇市场覆盖密度不是很大，有不少空白点。当时可口可乐认为镇、乡、村的运营成本比在城市拓展的成本高得多，几乎是成倍增长，而从利润角度考虑，这种拓展有点不值得。但是，面对发展重心的转移，可口可乐不得不重新审视自己在农村市场的劣势：原来的老渠道管理方法已无法适应四五级市场的需求。真正要在农村市场扎下根，需要改变的不仅仅只是营销模式，还需要打造一支专门运作此类复杂市场的班子，这对企业文化、管理、营销、组织适应能力都是一场严酷冷峻的考试。不仅如此，在这个市场里，他们还要承受类似万事可乐这样的假冒伪劣商品的冲击。现有条件下，有人估计可口可乐可能采取逐步渗透的方式推行农村策略，不排除总部给出营运成本，拿出年度计划，做一个力度比较大的推进，冲击娃哈哈的非常可乐。
而包逸秋认为，可口可乐只挑选了中国1000个小的乡镇市场提供“一元可乐”，因此可口可乐在农村市场只是尝试阶段。他说：“其实，这1000个点都很成功，但是它们在整个中国的市场领域里实在太小了，其实我们只是在尝试阶段”。他表示，可口可乐会按部就班、一步一步来发展，等农村慢慢富起来，人们都有能力购买时再加大渗透率。
作者：胡春霞
