进入新世纪以来，危机几乎已经成为一种常态和流行，从东芝笔记本电脑事件、康泰克PPA事件、武汉砸“大奔”事件到近期杜邦“特富龙”不粘锅事件，几乎所有的主流产业都不同程度地饱受危机的苦恼。

　　由于从某种角度而言危机是出乎意料和无法避免的（这使得所谓的危机防范常常会落空），所以务实或当务之急的做法是探讨当品牌在面临危机降临时，企业应如何做才能把损失减到最小，才能从危机中站起来，亦即危机的事中管理。成功的危机事中管理关键有三：

　　一、快速反应的危机应变程序

　　“行动胜于语言”，危机一旦发生，当务之急就是启动危机应变程序，迅速解决问题以堵塞乱源，釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。

　　任务编组指的是在危机发生之时，企业应迅速成立各种任务小组，这些任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案，并控制危机不至于扩大；危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务；营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。

　　事故处理指的是首先要摸清突发事件的基本情况，其次判别事件产生的原因和影响，再次查明事件涉及的公众对象，而后制定消除危机影响的具体处理方案，最后积极组织企业力量进行深度实施。

　　资源管理指的是根据危机的情况相应地分配企业的各项资源，如预算、人员、反应能力和设施，以保证危机处理措施的快速有效实施。

　　二、高效通畅的危机沟通管道

　　“谣言止于智者”，危机不是简简单单通过问题处理就可以解决的，危机的公众性使得危机需要进行对公众进行全方位沟通。在群情汹汹的当口，危机沟通是极为重要的工具，如果沟通不当会引起公众的进一步猜疑，并导致更片面的报道，那就无异于雪上加霜了。危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和其它公众。

　　对受害者的沟通应当确定专人与受害者进行接触、确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式、制定损失赔偿方案和善后工作方案等。

　　对媒体的沟通应当确定配合新闻媒介工作的具体方式、向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息、在有关报刊发表谢罪公告等。

　　对内部员工的沟通应当向员工告知危机真相和企业采取的具体措施、搜集了解员工的建议意见并做好耐心细致的解释工作、传达挽回不良影响和重建企业形象的具体措施等。

　　对上级部门的沟通应当及时地实事求是地汇报事态发展情况、进而与上级有关部门保持密切联系以求得帮助指导。

　　对其它公众的沟通应当根据具体情况，及时向合作伙伴、金融界、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。

　　三、持续紧密的危机善后工作

　　“行百里者半九十”，沟通达成既定目的并不代表危机已经安然度过，没有好的善后工作，危机有可能重新爆发，这样就“野火烧不尽，春风吹又生”，无可救药了。所以必须高度重视危机善后，善后工作主要包括遗留问题处理和滞后效应处理。

　　遗留问题处理有两点，就企业外部而言，企业除应勇于说明危机发生的原因与处理情形外，并应声明愿意负起道义上的责任，一味地推卸责任是不可能真正求得谅解的；就企业内部而言，管理层应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤，或使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，来获取成员们的认同进而加入复原的工作。

　　滞后效应处理有两点：公司必须重新建立起公司的利益相关者对公司的信心，比如通过重新展开一次宣传攻势，告诉公众公司又恢复了元气；另外公司的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对公司形象的看法，采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。

　　总而言之，要度过危机难关，应变、沟通、善后，一个都不能少，否则就只能是“我把青春献给你”了。