“人头马一开，好远自然来。”这句国人耳熟能详的广告语，为国际知名品牌、法国人头马在中国市场的开拓立下了汗马功劳。但广告只能打出知名度，这匹占据着全世界高档白兰地酒销量50%的“头马”，是如何在中国高档白兰地市场上一直稳坐头把交椅并占据着20%的市场份额的呢？细细梳理人头马的策略，人们就会发现市场表象背后的故事。
一、准确定性市场把握时机
没有对目标市场的准确定性，就不可能有正确的决策。人头马始终认为，中国市场将是世界上最大的酒类消费市场。虽然中低档的份额暂时占绝对优势，但依据80:20的原理，20%比例的高端消费者也是一个庞大的数字。随着中国经济的突飞猛进，白兰地在中国的市场上也一定会有骄人的业绩。于是人头马坚定不移地将中国市场定性为可持续发展的战略市场。
对时机的把握不是随缘，而是在对市场定性下的信心、执著和寻找。20世纪90年代初，是很多跨国公司收缩调整之机，人头马却坚守着既定的目标和方向。因为这时市场上少了很多对手和阻力，处于弱竞争状态，企业用常规的竞争手段就能取得营销的优势。人头马毫不犹豫地投入大量的物力，在中国迅速组建了自己的营销渠道，很快占领了巨大的空白市场。迄今为止，人头马已在中国建立起了12个经销分公司，产品进入了2000多个高档酒店、宾馆。2002年，人头马在中国市场的销售额达到了6000万元，2004年又以20%以上的增长鸣金。
二、品质坚守品牌多元不悖
固守品牌个性是每一个国际名牌酒永远恪守的信念，但适应不同的目标消费者也是每一个国际名牌走红世界的法宝。就像一个优秀的人，他肯定是非常有品格和个性的人，但同时也一定是一位对更多的个体更能适应和亲和的人。所以品牌固守的同时，因地制宜是占据更广阔市场的共性产品策略。这方面人头马公司做得非常到位。
人头马的核心产品品质遵循着永恒化、原产地化的原则。另外，高价位、高品质是人头马公司全世界统一的核心品牌价值。然而，要想在中国获得更大的市场份额，让更多的消费者领略人头马的风采，殊为不易。面对最便宜的每瓶售价1280元人民币、几乎是顶级茅台酒售价两倍的人头马，有多少消费者能积极采购呢？更不用说最贵的“路易十三”——每瓶市场售价高达8000多元人民币，而且还是限量供应！怎么办？
1996年8月，法国人头马公司总裁在亲自考察中国酒类市场时发现，中国消费者在喝人头马这样高档的白兰地时，竟然像喝普通的白酒一样大杯豪饮，尽管这部分消费者出手阔绰，但站在消费者角度来考虑，喝几千元一瓶的酒着实不太划算，为了既能保全“豪饮”面子，同时又节约花费，人头马专门研制生产了一种可加冰的人头马投放到中国市场，果然这种产品一上市就大受欢迎。
人头马公司没有为“豪饮”而欣喜，而是站在消费者的角度考虑问题。良好的口碑总是建立在诚信和为别人着想上的。
然而，人头马在中国市场上的消费界面仍然很窄，人头马系列仍然属于富人的享受，如何抢占中低档白兰地市场呢？
三、品牌融入结缘王朝
跨国公司在与中国本土企业的合资过程中，往往以控股本土强势品牌的合作模式而形成所谓的“强强联合”策略。在弱化本土品牌的同时尽量利用中方的渠道及相应资源，培养自己的品牌。如果成功，中方品牌将会逐渐消失；如果不成功，就马上撤资。这种品牌策略完全是一种品牌强权主义，中国不少合资企业吃尽了这样的苦头。然而人头马公司认为，这种方式是对诚信的亵渎。国际知名品牌不应该采用单赢的“阴谋”，而应该采用包容的、能带来多赢的“阳谋”。优势互补和成功概率的最大化才是合作的终极目标。
初入中国市场，人头马找到天津葡萄园谈合作。面对中方坚决控股的要求，人头马的决策出乎许多人的意料：完全同意。人头马知道，在市场经济处于初级阶段的中国市场，中方控股除了拥有地缘优势、有利于企业更好地适应中国的政治经济环境、能制定出符合中国国情的发展战略外，还有利于企业获得包括政府在内的方方面面的支持，有利于开拓市场。在这种理念的指导下，由天富葡萄酿酒公司、法国人头马远东有限公司和香港技术与贸易研究社共同组建成立了中法合营王朝葡萄酿酒有限公司。从此三方互相包容、优势互补、强强联合。随着天津“王朝模式”的巨大成功，人头马公司在默默无闻中已将文化、管理、产品渗透到其圈定的目标区域和中低价位产品市场。
1.培育民族品牌，直接打造和培育合资的王朝品牌。企业的商标能凝聚无形资产，增值有形资产。相对于人头马的高价位，王朝定位为更能适合中国消费者的中低档产品(但却是中国葡萄酒品牌中的中高档)。品牌名称充分体现出了合资三方共同打造葡萄酒“一代王朝”的雄心壮志。目前“王朝”公司已在国内及世界60多个国家和地区注册了“王朝”商标。
2.打造国际质量体系。王朝已于 1996 年通过了 ISO9002 产品质量体系认证。
原料基地化。俗话说，葡萄酒是种出来的。王朝公司自1997年以来，全面实施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山东、宁夏等地开发了30000亩无公害、无污染、无病害的绿色葡萄种植基地，就地建成了大型现代化发酵站，保证了30000吨/年的原料供给；同时在葡萄基地建立了技术辅导站，并以技术为手段，以价格来调节，通过以质论价达到保质保量，为生产出高质量产品提供了必备的物质条件。
实施生产过程质量否决权制度。下道工序是上道工序的质量监督官，对上一道工序下来的产品有一票否决权，切实做到不合格的半成品不允许流入下一道工序，不合格的产品不允许出厂。
推行“环境方针”。为了更好地使王朝品牌与国际接轨，增强品牌美誉度和品牌整合力，1998年底，公司开始实施 IS014001 环境体系标准，从种植到生产等环节推行绿色环保系统，追求无污染、无病害的最大化。
3.经销商融入王朝品牌策略。在发展起步阶段，王朝也像其他酒厂一样对经销商大开方便之门，经销商进入的门槛很低，有时甚至是先发货，销售完再结算。到上世纪90年代末期，市场处于低迷疲软状态，市场高速膨胀时期掩盖的管理问题逐步暴露出来。王朝经过反复调查研究，决定实施“货款保证金制度”：各地王朝酒的经销商需向王朝公司打入20万元－200万元不等的保证金后，才能得到发货的权利；年终可得到一定的奖励。这一制度的实施使王朝的货款回收率提高到90%以上，保留了一批有实力、懂经营、讲信誉的经销商，也淘汰了一些不能与时俱进的客户。
四、广告与公关策略
通过电视广告，人头马的品牌知名度扶摇直上；通过人力攻关，人头马最终完成了产品落地(销售)。
通过大量的定性调查和研究，人头马发现：重亲情、重团圆是中国的文化特色，而且喜庆之日必备美酒助兴。于是人头马写出了迎合中国人心理的广告语：“人头马一开，好运自然来。”可用什么方式让这句经典的广告词深入人心呢？
1.电视广告策略运用及时、恰当。上世纪90年代初，电视广告几乎是任何酒类企业制胜中国市场的法宝，这个阶段成就了一大批名利双收的品牌。人头马并没有标新立异，紧紧抓住广告机遇，在其他洋品牌退缩的前提下，通过电视顺势将“人头马一开；好运自然来”浸透到了白兰地消费者的心中。但人头马知道，无论怎样进行地毯式广告轰炸，有效消费群体还是那些有经济实力的富裕者。当建立起知名度后，人头马在中国市场上马上采用了新的策略。
2.渠道推广展示其优雅的文化内涵和高雅的品位。1997年以后，任何品种的酒都供大于求，争夺有限的消费者已使酒类企业那种简单的广告轰炸失去威力。于是，人头马马上调整思路，将广告拉动通路转变为以争取目标消费者为目的的通路推广，一切广告促销和人力推广皆围绕通路展开。
任何营销阶段现象的终结，都意味着新的机遇的开始。人头马随着通路的革命而革命，将偶然的机遇转化为成功的必然：它将广告费用转移到渠道推广上，大量投入到酒吧、宾馆等终端。通过赞助大型酒会、聚会，定期举办商务休闲活动等，人头马大力展示其优雅的文化内涵和高雅的品位。
3.无处不在的人力公关彰显特色。在目标酒吧等终端消费场所，具有“绅士”风度的公关员，会不时地请目标消费者喝上一杯醇香的人头马，与目前酒类终端市场上流行的促销小姐不同的是，人头马“绅士”们的目的并不只是卖酒，而主要是对那些有一定身份的舆论领袖形成潜在影响，同时融入到这个圈子里，成为他们的朋友。基于对朋友的认同，这些消费者会慢慢成为人头马的忠实主顾，而且他们的其他朋友往往成了跟进的消费者。
五、“不拘一格用人才”
统一招聘，集中培训，然后将业务代表派往目标区域市场——这是大部分中国酒类企业常规性人力资源的调配策略。而人头马在一开始就推行本土化策略，所有公司的员工皆在中国内地招聘。任人唯亲的做法是绝大多数企业所极力避免的。但人头马却一反常态：在某地有经销商后，当地所需的业务代表一律由经销商推荐或指定，甚至欢迎经销商的亲属、子女成为人头马的市场代表。任人唯亲既可以让经销商投入更多的精力来经营产品，同时因为上下线之间的特殊关系，人头马的经销商也可以更为详尽地了解到市场信息。
人头马人力资源策略的依据是：人力资源组合的方式以实效为目标——关键是如何针对不同的市场环境和人力资源组合机制，采用相应的管理体系，尤其是在终端战术运作上，更需要精通当地习性的人。人才必须与目标岗位有效对接才能产生生产力，否则不是人才浪费，就是人力资源内耗。实践表明：酒类营销代表、终端业务员只要具备专业性、务实性、敬业性和亲和性就能更好地完成目标工作。正是基于这一点，在通路的不同环节上，寻找更适合这项工作的人才，除了简单科学的几个有效标准外，其他一切条件(包括文凭)都可以放宽，甚至只作为参考——就是人头马公司“不拘一格用人才”的标准。
作者：尚呜
商务部 研究院 《中国外资》 2005年 第7期
