当区域市场强大的增长趋势与其供应链组织不相匹配，甚至阻碍其正常发展——面对这样的问题，作为一个发展壮大中的民营超市企业，会怎么做呢?从宜昌进入襄樊市场的雅斯连锁商业超市对此采取了根本性的改革。这是一次风险性的尝试，不能确保受益。
雅斯连锁商业超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地区有襄城店、樊城店、枣阳店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化专营店“变脸”为超市业态以来，在宜昌市场迅速发展壮大，成长为本土知名企业。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市场开疆僻壤。然而，这样的发展趋势并没有在襄樊市场显现出来。“因为宜昌市场由雅斯总部统一的调控，发展比较成熟;而襄樊市场比较分散，总部管理起来显得鞭长莫及。”雅斯总部日化采购部经理王伟这样解释。
雅斯2004年进入襄樊市场，初期的重点是营销和销售，而相对忽略了供应链的管理。从目前的市场情况来看，襄樊市场的每一个分公司都有独立的仓库供应当地市场。这些分公司在与母公司协调整体计划的同时，也拥有相对独立的运作空间，特别表现在日化供应方面，在原有的供应链模式上，各种矛盾开始凸显。
据襄樊分公司一位负责人介绍，“日化产品三分之二来自襄樊本地代理商，如宝洁系列等产品，部分三线品牌则是由宜昌总部配送。”这种经营方式在小范围内运行得很好，每个分公司对本商圈的需求承担绝对的责任。2002年，雅斯进入荆门市场，实现对外扩张战略的初战告捷后，2004年7月，雅斯进军襄樊市场。进入襄樊市场后，由于超市业态的激烈竞争，从前的模式就显现出一些不适应发展的问题来。
王伟分析，雅斯作为一个连锁企业，所有门店都由宜昌总部统一管理，采购、配送、营运都由总公司负责，原则上门店没有独立运作权力。但目前的情况是，各店由于各地区的代理供应商不一，导致促销活动中母公司和子公司活动内容不能统一，严重影响了企业管理和形象。以日化为例，目前雅斯超市内部是将日化纳入了食品部，而整个食品部可占据一个超市份额的50%，这其中，日化产品占食品部份额的40%。这种大份额的占据，使其作为盈利产品的地位显得尤为突出。
从实际情况来看，襄樊雅斯日化供应链主要仍在襄樊市场。这个模式造成雅斯襄樊分店与雅斯宜昌总店产品的种类、分量和价格等方面出现很大的出入，无法统一活动安排、统一记账规划和统一管理以及统一任务分配。“这很影响我们整体的发展。”王伟说。
2007年下半年沃尔玛进入襄樊市场后，襄樊雅斯更是面临劲敌。襄樊雅斯分公司总经理张卫红说，“沃尔玛的进入，标志着我们的产品在竞争层面上不仅仅只是价格。对雅斯而言，首要任务即是完善不能匹配发展的供应链，特别是日化。”
首先，时间上的不匹配，导致每次销售活动过程中都会出现一些仓促的解决方案和大量的低效率现象。特别是随着市场份额的增长，满足不同市场和精确预测不同产品的需求的难度越来越大。其次，供应商参差不齐。各个分公司所在地域的日化供应商都是当地的代理商，其实力参差不齐，且代理品牌变动性大，造成货源供应不均衡，严重影响了超市的整体发展。
为了寻求更适宜发展的供应链，雅斯决定整合资源，试探性的进行日化供应链的改革。将以往由经销商直接供货到分公司的模式，调整为由总公司统一寻求合作厂商，批量购进，以保持低成本供货模式。这种改革模式在日化试行后，后期将推广到其他各个产品供应线。
“分部没有独立的仓库，都是配送中心直接向门店配货。供货商把商品送到公司配送中心，配送中心商品部根据各门店所下商品订单给门店配货。”张卫红说，“这样对门店多的连锁企业就便于管理，门店只需执行就可以了。”
王伟则对此谈到了自己的一些忧虑：“日化供应链改革后，货源供应链则由原来的经销商直接转向厂商，供货商减少，这在增加本企业履行合约责任的同时，也会直接影响超市现有的相关利益。譬如说日化产品破损的理赔等事宜，从前是由经销商负责，现在则由超市自行负责了。”
“总公司收回日化采购权后，短期内或许还很难有效降低缺货率。”总公司一位负责人告诉记者。首先是仓储费用增加。改造前，经销商的一个功能性作用就是提供有利的货品仓储场所，这有效地为襄樊市场节省了库存和周转周期。而现在，仓储成本增加的同时，物流配送也要相应地加大成本和升级后才能匹配发展。其次，账期受到很大限制。以前，各供货商都能最大限度地满足企业的账务周转周期，给公司足够的时间来缓和资金紧缺的问题。一般情况下，日化经销商的账期可以拖延三个月之久，但转向厂家供货后，这种优势将不复存在。第三，由于长时间与经销商合作沟通，其与供货方合作已较为成熟，转向厂商后，新的合作周期必然需要时间来相互磨合，在这一过程中，对公司的运作和发展也会有所影响。反映到实际的销售中，前期表现很可能会是缺货率不降反升。
