BradBlizzard，高露洁公司(colgate)美国物流总监，一个自称“忧虑者”的人，他很注重细节，同时他也不会放过任何重要问题。也许这就是为什么他的团队在实施内部整治后，仍能在多方面获益。另外他们还在寻找外部机遇，想继续保持这个势头。
Blizzard所面临的一个压力就是如何管理数量巨大、种类繁多的SKU及特殊包装。公司的产品组合是追求后宠物营养品，口腔护理，个人护理，家居护理产品的平衡。
每周有65个海运集装箱，3800趟整车货物，1700车零担货物和15000个直接零售店交付订单在高露洁供应链网络上流动。
仅这些还不够，分销渠道在不断地转变和发展，网络销售也在增长。与此同时，公司已经从自己生产转向合同制生产和由高露洁运营的工厂生产。至此，高露洁已经将之前的157个制造厂削减到83个。
2006年之前，每个国家的高露洁工厂都是自给自足。在美国，高露洁销售的80%的产品都是产自高露洁自己的生产工厂。随着合同制造商和合作包装商承担部分工作，这一比例已下降了20%。
随着客户订单数量的增加，拖运距离的延长，高露洁也面临着更多配送方面的瓶颈。
这还只是内部问题。Blizzard从没将其目光离开过影响高露洁及其市场的大事件上。即使在9.11恐怖袭击之前，他都用“雷达”跟踪全球性问题，比如新增应对燃料价格的环境、立法、经济和政治问题以及未来运输能力的问题，面对铺天盖地的挑战，Blizzard回到了他的一位同事提的意见上“将你的战略和流程放在一起，并控制你能控制的”。
采取控制
“高露洁已经变成一个全球性的供应链。更多的外包合同制造商也不例外。”Blizzard称，“所以，只要产品一生产，我们就可以为其找到家。”
网络变化使得高露洁不得不增加100%的配送距离。在2000年，Blizzard说，高露洁从其工厂到客户配送中心的平均距离是935英里，现在已经增加到1506英里了，再加上柴油价格上涨，运输成本在暴涨。
另外，客户订单起伏不定，影响了设备的利用。“我们运输了大量的空气。”Blizzard说。
在Blizzard的心目中，提供最好的基层服务是最重要的。“我们的工作就是填写客户订单并准时交付。”他说，“这是游戏规则，所有游戏中的玩家都得遵守，如果我们不执行的话，我们的客户会惩罚我们。”
那么你如何坚守你的底线，在寻找削减10%的运输里程的同时，更上一层楼?“这需要一个终端到终端的心态。”Blizzard说。高露洁采取的措施是设计它的分销网络，改善它的运输管理系统，更新它的物流方案，并挖掘客户服务成本的数据。
高露洁过去的分销网络用了8处设施和一个端口:新泽西州的伊丽莎白。其中5个配送中心主要由高露洁运营，另外3个“特殊包装”点则外包给代表高露洁的第三方物流公司。
“我们很快意识到3个领域的机遇，”Blizzard说，“首先，高露洁很多产品是从加利福尼亚州的小牧场运到西北太平洋地区的客户那里，所以我们在波特兰和俄勒冈州开了一个小配送中心。”当你在削减成本时，这听起来似乎很不合理;然而，通过开设的这一家能运输国内6%高露洁产品的小配送中心，可以削减了150万英里的路程。Blizzard的记录中表明，这也就削减了燃料和分线送货的成本。
在东南亚，高露洁建立了3种不同的配送业务的办事处，相互之间只隔了300-400英里。“我们在亚特兰大开了一家大型混装中心，并将所有特殊设备都迁移到那里，”Blizzard解释道。高露洁拥有中心建筑的租赁权，并且有两个第三方物流公司负责那里的包装和分销业务。建立了新设施后，比以往网络更加高效。
第三步包括建立西海岸进口站点——加利福尼亚长滩港口，服务那些分销业务，包括达拉斯。在东海岸，高露洁也做了改变，从新泽西州伊丽莎白移到佐治亚州的萨凡纳港。格鲁吉亚港口离亚特兰大混装中心较近，这个举动也减少了运输里程。
填补信息差距
高露洁采取的另一个措施是补充来自第三方物流公司——Transplace技术公司(总部设在德克萨斯州的达拉斯)的运输管理系统。这个运输管理系统填补了一些集中托运、跟踪和追查报告的信息缺漏。
先前，高露洁总是偶然性地去处理集中托运。由于客户业务在下降，因此，Blizzard和高露洁都想把设备充分利用起来。有了更好的数据，高露洁不仅能发现机会，而且也能提高运营商关系。“我们将在每个月会见我们的承运商，并且开一个30分钟的讨论会。”Blizzard说。运营商不得不保证他们的数据和流程，经改善了的数据所提供的能见度可以实现持续改进，也避免了谁的数据更精确的争论。
整合托运帮助高露洁节省了约250，000美元的公路运输费用，而和客户一起上下午轮班交货，则创造了更多的机会。
展望未来，高露洁希望能和客户一起寻找降低成本提高效率的机会。如果高露洁能和客户将一些早上交付转移到下午，或者与其他公司一同整合托运，“这样不仅他们能分享这些额外盈余，我们也能从中得益。”Blizzard说，“我们现在所关注的重点就是效率和如何减少卡车的用量。”
高露洁还开发了成本服务模型，来帮助顾客了解库存成本和跟踪货源。该模型同时也能估计顾客所订箱、层、托盘的百分比，以及标签的增值成本或者其他特殊要求的费用。高露洁还跟踪其他信息，像送达特定客户的分销和燃料成本。这些报告反应出退货、辅助费用、贸易损失、销售积压，和一些客户向高露洁索要的违规收费。收集这些数据已经慢慢对客户产生了重要影响。
与根本原因分析相结合，客户的成本与服务报告是推动效率提升和提供机遇来建立与客户更亲密关系的有效工具。有些信息高露洁是对客户保密的，使得客户看不到竞争对手的名字，但是他们能看到一份报告显示他们在这个领域里所处的位置。随着高露洁以开放的态度来分享这些“额外盈余”，这对其本身和客户都是互惠互利的事，能促使双方更好地合作。
成功的氛围
所有效率的改善、更好的客户服务和低成本都是为了实现具体的收益。比如，减少了180万英里的路程就相当于节省了30万加仑的柴油(六英里一加仑计算)。无论从运输成本或者燃料的角度来讲，这都让人印象深刻。随着燃料价格的再次攀升，减少运输里程就更有价值可言。但高露洁不仅仅停留在成本和服务数字方面，还着眼于3000吨碳减排目标的实现，而这些仅靠配送中心网络的改善就已得到实现。
显然这些整合措施的执行的实现了减少400万英里路程，节约70万加仑的柴油，以及减少7000多吨的碳排量。但是Blizzard认为，高露洁的这些改善只是触及表面，但他是一个积极的活动家，并且正积极和其他制造商，甚至竞争对手开放合作，运送产品。
Blizzard想到了联合航运、物流园区的经营，以及其他像支付股息那样的合作方式。这不只是说说而已。高露洁已经和洛杉矶地区的SunnyDelight一起合作共享专用船队资源。这个倡议还处于早期阶段，但它表明了高露洁具有开放思维的改进，无论对谁，公司、客户、供应商及其环境都是有益的。
客户将高露洁产品和竞争对手产品一起托运并存放在一起。“竞争对手不会到我的仓库来看我在做什么。”Blizzard指出。
尽管所有这些改进，都集中于高露洁在运输方面，但是该公司在运输纪律上还未完全达到想要的效果。正如Blizzard指出，要想使得网络设计和先前的倡议真正成功，应该采取终端到终端的思维方式，从供应商到高露洁，从高露洁到客户的配送中心。正如他们为客户所做的，这些利益也会普及到高露洁内部。
高露洁的既定目标是减少网络中的一些路程，而更广泛的供应链环境和开放的内外部合作，使得高露洁在不断地取得成功。高露洁削减了网络路程的同时，还处理了5%甚至更多的产品。当所有这些效益一年一年地慢慢流进财务报表中去后，投资者还能不开怀大笑吗?
