诺尔公司(Knoll)已经走过了66年的发展历程，作为世界高端办公家具和工作场所设备的主要设计商和制造商，它在全球范围内享有盛誉。如今，纽约现代艺术博物馆已经收藏了30多个诺尔的产品，包括永久设计收藏。
到1996年时，诺尔公司的规模被极大地扩充了，随后，诺尔的管理者发现，他们开始面临着严重的供应链问题，顾客对多次收货的情况抱怨不断。从那时开始直到现在，诺尔一直在为打造符合它产品质量的全球供应链系统而努力。
实施规划系统
20世纪30年代，一群从纳粹德国逃出来的设计师在宾夕法尼亚的郊区成立了诺尔公司，开始了他们的创业历程。60多年后，诺尔在北美、欧洲、亚洲和拉丁美洲拥有由400个经销商和样品陈列室组成的配送网络，服务于全世界的顾客。诺尔的总部仍在美国东部的格林维尔，另外还在北美拥有4个制造基地，还有2个在意大利，与此同时，它还拥有15个合同制造商，和上百个遍布世界各地的供应商。
当西屋电器(Westinghouse)成为诺尔的大股东时，诺尔公司经历了它的主要增长时期。西屋电器通过对其它3个办公家具制造商的收购，扩大了诺尔的规模。这些收购增强了诺尔的销售和制造能力，同时也制造出了西屋电器从未能解决过的供应链问题。
4个制造商被当成4个实体分开管理。他们的计算机系统并未被整合在一起，4个实体分别从不同的供应商那里采购原料，拥有各自不同的产品系列，所以订单也都包括了多个不同的产品，以不同的方式运输，在不同的时刻到达。通常顾客给诺尔下了订单之后，要接6－7次货才能收到全部定货产品。
“这不是我们的经销商所需要的产品到达终端顾客的方式。”瑞奇•西如里说，他在1996年作为物流主管进入诺尔公司，帮助改造供应链。“对顾客来说，我们的过程象是订购了一个割草机，却分别收到马达、卷轴、刀片和轮子。”
西如里是在1996年西屋电器将诺尔公司的股权卖给一个私有投资集团后加入诺尔公司的。当时诺尔公司的销售、产品开发和其它方面基本处于良好状态，但供应链效率低下，客户服务极端不完善。“我们有一定数量的主创战略，在不同阶段应付不同问题时进行实施，但我们的当务之急是如何改进客户服务。”西如里说。
第一步是在全公司范围内实施包括企业资源计划和各种各样供应链能力的规划系统，这整整花了两年时间，从1997 到1998年。系统最终成功地应付了诺尔复杂的订单运输系统。订单中的各个产品根据许多不同的部分和完成情况被分别配置，例如，经销商能从网上为配置会议桌选择桌腿、基件、桌面边饰和成品，顾客由网上配置器所设计的订货用料清单和生产计划在JDE 系统中订货。诺尔公司还增加了JDE系统的仓库管理能力，来处理在每一个制造工厂和仓储过程中的数据。
客服改革运动
系统问题得到控制后，西如里认为，公司必须继续在客户服务方面进行改革，以解决一个订单多次到货的问题。顾客当然想要所有项目一次交付而不是分批交付，并且要求准时。“我们还不清楚要怎么做，会有怎样的费用开支，以及最后会有什么收效，但我们知道我们必须应付这个挑战，而且要在我们论及所有其它供应链问题之前。”西如里说。
在6个月的了解和调查后，西如里带来了一批第三方物流供应商。“坦率地说，它们中的大多数都让我讨厌，这些第三方供应商甚至在还没有了解我们的需求复杂性和范围之前，就有一套方案来推销给你。”
潘斯克物流(Penske)是西如里带来的最后一个第三方物流供应商，在西如里看来，这个公司与以往的都不同。“他们相对来说是一个更好的倾听者，而不是健谈的推销商。”潘斯克想先了解诺尔公司的具体操作细节，然后才能决定是否提供解决方案。“那种方法对我们来说是很正面积极的，因为我们的情况比许多3PL想像的要复杂得多。”
潘斯克进行了10个月的工程学调查，分析诺尔的业务流程和用户需求，包括所有花费和收益。研究的中心是西如里提出的“综合中心”概念的可行性，这种想法是在一个负责最后发货的综合中心里，以某种方法综合从各生产地点发出的顾客订货信息。
诺尔公司和潘斯克公司各出一部分人员组成一个团队，汇集和分析了数以万计的产品容量、运输率、交货地点和货物组合的纪录。潘斯克最后设计了一个扩展西如里综合中心概念的解决方案。它建议其它3个工厂作为综合中心来执行综合订货的工作，分别在荷兰、东格林维尔和南加利福尼亚。“我们期望能从顾客服务和投资回报率中得利，我们接受潘斯克公司为2000年和2001年做的计划。”西如里说。
但是，在实施的中期，经济状况却不太乐观。办公家具产业突然急转直下，全行业的销售大约从150亿美元降到80亿美元。西如里认为，尽管经济状况不好，公司仍然继续实施综合中心方案，但是做出两个改动。一是诺尔公司花了大约100万美元在宾夕法尼亚租赁一个新设施作为综合中心，潘斯克公司也在东格林维尔找了一个拥有三个大厦的仓储中心来代替原有的工厂。二是诺尔公司推迟了在加利福尼亚设施的改变，并且决定由荷兰的综合中心来服务西部顾客。
2001年8月初， 潘斯克开始将东格林维尔的三个诺尔大厦转化成为东部综合中心(MCE)。荷兰的中西部综合中心早先作为十字枢纽设施进行操作，现在需要对布局和原材料处理系统进行相当大的变动。在苛刻的60天改革日程表中，潘斯克的工作人员大约对顾客运输了10,000个单位产品，使诺尔公司维护生产力水平的同时，将这种转变的冲击减低到最小。
综合中心是被独特设计用于综合由公司分布的制造系统产生的订货项目，以及满足高度的顾客运输需求。“我们需要一种方式在综合中心来高效率地综合产品，以便当业务来临的时候，我们不用陷入到处理传统配送中心的过度忙乱的泥沼中。”西如里说。
详细的装载计划
在潘斯克公司提供的解决方案中，综合中心接收到的产品被放到装载计划中，然后装载计划就会对顾客进行货车交付。当这些产品在工厂里被生产出来，潘斯克公司的计划者会规划一个比启运日提前10天的装载计划，这个计划随后被导入潘斯克的物流软件，以确定产品被正确的装运和加速装货，然后由拖车装载系统进一步跟踪执行。
产品在到达综合中心后，就会被贴上条形码，这样它们在接受扫描时就可以告诉综合中心的工作人员，这些货将要去往何处，在路线的什么地方中止。根据这些装载信息，产品按照计划一步步的流向综合中心。
“这个过程也许在接收端要增加更多劳力，”东格林维尔综合中心的经理豪恩说，“卡车在卸载时要比装载时需要更多的劳力，而与订货次序相反的装载顺序在卸货时会更迅速。”
当诺尔公司接受一份订单，它的JDE系统就会确定每个产品要在何处生产，哪个综合中心将对其进行综合。一个路线代码被分配到这个订货信息中，而当每个产品正在被加工时，一个包含这个路线代码的条形码就会附贴在产品上。在产品生产完成后，这些条形码被扫描，产品被装载在卡车上运去适当的综合中心。JDE系统不断收集不同部分的数据，掌握卡车什么时候被装满，准备好运往中部综合中心或者东部综合中心。
“我们对卡车有100%的可见性，”西如里说，“卡车上的产品被扫描后，我们就知道谁装的车。卡车到达后，我们为供应定货进行卸载。这是一个固定过程，条形码不只是条形码，它还能辨认出具体的订货和综合中心。”
“这些综合中心是潘斯克公司对我们独特的业务流程的和增长的顾客运输需求的答复，”西如里说，“仅以典型的物流分配中心或简单的十字形运输枢纽操作，我们不能满足这些要求。”
在诺尔决定实施综合中心战略之前，当时的经济状况还是很强健的，诺尔公司超过70%的事务，都是由像对单一总部公司或者办公室园区的多式联运大项目组成。从物流学立场，西如里认为，这样的项目相对容易处理，因为所有产品都运向一个地方。
自从综合中心开始运营，诺尔公司的企业经营种类开始转变，70%的项目通常都是货车不能满载的小额定货。“如果我们没有采取综合中心的行动，从运输上我们就会处于一大堆麻烦中。”西如里说。到2002年底，所有从诺尔公司制造厂生产出的产品都被运输到一个指定的综合中心，这使诺尔至少减少了10%的运输和仓储费用。
潘斯克公司这种独特的货物跟踪方法还使诺尔改进了订货的准确性和外向运输的迅捷。由于每个进向的运输产品都被类似踩“脚印”一样的进行编制，潘斯克能容易地辨认出缺掉的产品，迅速装载货车。由此简化它的产品流程，诺尔公司发现，在它的用户满意规定值中的45%的增长为运输满意度的增长。
挽救供应链
除了减少的费用和增加的用户满意度之外，潘斯克提供给诺尔公司几个更加间接的好处。 集中发货增加了订货的可见度，提供了诺尔以前没有获得或无法获得的信息。通过潘斯克公司的未完成订单报告系统，诺尔可以测量生产延迟对运输操作和顾客服务的冲击。在履行订货的过程中，这些信息被用于辨认和改正问题，并且保持通知顾客订货状态。通过允许潘斯克公司处理未完成的订单，诺尔公司的销售人员可以花费较少的时间解决问题和更多时间进行促销。
综合中心的另一个好处就是它的经销商网络，它不再需要接受零碎发货，而是要订货全部完成后直接运输到他们的仓库或者终端客户的经销商。不管订货量的大小，诺尔直接地对消费者所在地进行运输，如此经销商可以不对订货做任何运输。“我们的经销商非常高兴可以不花费这些长期储藏的和管理成本。”西如里说。
在综合中心策略成熟和稳定后，西如里将他的焦点转移到其它的物流挑战中，并且他再次挑选了潘斯克公司。这个3PL开始操作诺尔公司所有在综合中心和工厂的数以百计的货车、集装箱的管理。并且，潘斯克使这些管理不断清晰起来。
潘斯克公司发现诺尔自有的15 辆货车和拖车显然利用不足，根据潘斯克公司的其它研究，这个第三方供应商使运输车队降低到4到5个货车。潘斯克使用这一车队不仅做面向顾客的运输，而且还要操作150英哩范围内诺尔的进向物流运输。现在这个车队的进向和逆向物流运输基本趋于平衡。
为了节省成本，西如里现在要应付的最大挑战就是进向原材料流动，海外供应商和国内供应商一起迅速增长。“我们做出决定，为了保留我们的竞争力，我们更加需要海外供应商，特别是中国。”西如里说。
但是，海外采购就意味着更复杂的运输周期计划，更多的实时供应链可见性和辨别目标的需要，更多的物流供应商管理和其他挑战。由于多数诺尔公司的进向物流使用较少的集装箱，西如里决定，他确实需要一个物流供应商来处理与其它国际运输任务联系在一起的综合而复杂情况。
西如里问潘斯克在中国他们在何处经营。潘斯克公司的货物管理的副总裁弗兰克•哈泽蒂尼只能给西如里显示他的经营计划，因为这个第三方供应商正准备进入中国。“那么这就只是个计划了，但由于潘斯克公司在出向物流上为我们所做的优秀工作，我们愿意继续信任他们。”西如里说。“我们把我们整个国际进向物流操作给了他们。”
哈泽蒂尼解释说，潘斯克公司作为诺尔的第四方物流提供者为它提供所有的国际进向物流。“我们暂时专注于中国，但他们还有很多其它的国际上的要求，包括新西兰、意大利、德国、 英国、捷克和加拿大，过程实际上是相同的，无论他们在哪里有需求。”
协调进向物流
作为国际物流方面的4PL，潘斯克公司负责协调诺尔公司的进口运输但不进行实际的运输操作。在原材料原产国，潘斯克公司选择和处理运输公司、口岸、出口客户代理商和运输者。当货到达在美国时，潘斯克挑选清关公司和对诺尔公司工厂的内地运输公司。
“在外国，承运人要与海运和空运运输商有合作关系，如此他们才能做出好的选择，”哈泽蒂尼说，“我们只处理信息。”
为了选择国外的承运商，潘斯克公司开发了一个基于单行运输的矩阵。矩阵根本上是一个在潘斯克的i2运输管理系统之内的价格表。它包括运费率和各个运输业者的服务。对每一单运输，系统都会推荐合适的运输者，并且潘斯克通过互联网、电子邮件和电话接受从外国供应商那里来的通知。通知会告诉潘斯克公司什么产品将会被运输，以及他们的特征，并且何时发货，何时可以到达和提取。
潘斯克的TMS选择适当的服务提供者，包括运输业者。一旦运输者确定了载体和运输方式，运输业者会通过通信信息告诉潘斯克公司。这些信息可通过潘斯克公司在线系统对诺尔公司立即可见。信息在关键的环节，比如装货、出口清关、船运、到港交付等能立即更新。
因为多数发货是零担运输，潘斯克公司把它们与其它顾客的发货结合起来运输，如此诺尔公司可以接收满载的定价。由于拼箱现在可能造成额外安全检查的延迟，潘斯克公司对时间要求紧迫的货运推荐给空运。
在过去的6个月内，诺尔开始对潘斯克移交它的国内入站运输。西如里认为入站挑战是从工厂到工厂的变化，他指出，横跨不同工厂的零担运输挑战在不断增张，这些运输都能引起极大的花费。零担运输的增加是源于诺尔在零存货过程上的提高，这要求压缩订货时间。
“我们不再需要购成车的原材料，再把它们存放在工厂的仓库里，”西如里说。“我们盼望我们的供应商符合我们的需求供应链的要求，但我们必须把运输处理得更好，所以我们带领潘斯克公司进入操作。”
潘斯克公司设法利用巨大的合同制承运人档案来管理这个入向物流战略。潘斯克公司操作的车队也作为这150英哩范围内的工厂装货操作。作为在运输管理区段的主要3PL，潘斯克公司有上百个载体合同承运商，如此他们会有更多的价格杠杆作用、灵活性和从全国供应商协调入站流程的机会。“我们需要材料及时符合我们的生产日程，但我们还要减少我们的入向成本，”西如里说。“我们的期望是，潘斯克公司能将两个都做好。”
诺尔公司和潘斯克公司是早期进入这个项目的。对潘斯克公司，目标是最终通过电子订单信息，潘斯克将建立每个供应商的档案。这个档案将列出装箱的数量、重量、日期要求、产品用途等。“我们想要潘斯克从供应商运输角度来进行操作，而不是我们，”西如里说。
其它的进站运输计划的目标是平衡进站和出站的货物运输，这样卡车在诺尔公司能被充分使用，因此诺尔能接受到尽可能低的费用。“我们证明，我们能做这种车队的地方移动，”豪恩说。“在我们达到这种平衡以前，我们还有一段路要走，但我们已经达到20%到30%了。”
潘斯克公司参与的另一个诺尔公司的物流操作是它的供应商存货项目。两个综合中心位于诺尔制造工厂的附近，可以作为被选择的供应商的缓冲存货区。自从潘斯克公司操作综合中心，他们就是诺尔公司的物流合作伙伴，通过分享进站和出站产品流动的费用来降低整个供应链费用。
诺尔公司率先在荷兰的一个工厂基地与一位重要的供应商实施了VMI项目。现在在东格林维尔综合中心，潘斯克公司帮助另两位服务于3个产品系列的供应商建立VMI项目。
“现在还是手工操作，因为这时的容量相对较小。”豪恩说，设定独立的仓库管理系统来处理VMI项目，并在诺尔公司的JDE系统中尝试，费用和复杂性的变化会很明显。“我们想等项目成长到我们真正地需要新系统处理VMI的时候再换新系统。”
衡量价值
虽然诺尔公司已经与潘斯克公司从一开始合作了一系列新的物流项目，但是，公司还是很谨慎地来确定是否真正从潘斯克那里收到了如期望的利益。“如果一个项目没有对我们的顾客增加价值，我们就不想继续做下去。”西如里说。
他设定了一个非常严密的测量办法，来审查综合中心出站发货的成绩。他叫这个办法为“改正、准时、完成”。改正意味着如果一个订货出现了任何错误，哪怕只是一个螺丝，那对整个订单来讲也是有缺陷的；完成意味着所有计划下星期运输的订单，都实际准时起运，包括一个很小的部件都不能缺少，每星期五，操作团队决定哪个订单要计划在周末运输，在星期一，就要有运单到，如果哪个订单没有运输完成，有人就必须要解释发生什么了，为什么它发生了和怎么做来防止未来这种情况再发生。最后的一个测量要求是测量准时，不仅是准时起运，所有诺尔公司的对外承运人都要发EDI信息给诺尔，表明什么时候运货到达。
“我们按季度对经销商进行调查，发现增加了45%的顾客满意度，”西如里说，“我们离顾客满意的标准仍然很远，我们有顾客中心文化，我们相信客户服务必须不断改善。我们相信当我们在运输配送方面竞争过别人，那会给我们带来更多的竞争优势。”
诺尔公司的工厂是垂直联合式的，那么一些工厂为另一些制造大量的部件和原材料，当然也制造成品。那些运输成品到综合中心的货车同样也从一个制造基地运输原材料和部件到另一个基地。例如，一个承运队从东格林维尔基地对荷兰的综合中心运载成品。它也同样在荷兰的综合中心卸下成品后，再装运原材料到密执安的工厂。反之亦然。
“这是一个在我们的产业内的范例，”西如里说，“我们告诉了顾客，他们不必告诉我们，什么时候他们需要我们运送，只要告诉我们您什么时候想要它交付。如果我们能提供提货日期， 那就是竞争优势。”
西如里认为，这种变动强迫诺尔在排程上不断努力，这样它能确切地计算出产品在什么时候需要被生产。并且当诺尔能在计划中做得更好的时候，生产也要随之倾斜，公司将有能力减少在存货过程中的工作量。
“同时， 顾客在接到产品的时候，也能了解到我们的可靠性和可信任，”西如里说，“总之， 我们所做的一切就是改进顾客服务。”
