全供应链布局让沱沱工社可以在定价上掌握更多的主动权。
杜非给自己定的盈利时间表是18个月，至今时间已经过去2/3。但他表示压力并不大，“因为沱沱工社已经进入了正常运转状态，盈利是水到渠成的事”。
事实上，生鲜电商的成本和利润几乎是透明的，尽管有机农产品一般能保证50%的高毛利，但是全程的冷链配送，令配送成本基本维持在平均40元/单。高损耗以及高配送成本，一直是生鲜行业盈利的两个难点。
自2002年下半年，加入沱沱工社开始，杜非就开始谋划攻克这两项难题。他告诉《中国经济和信息化》记者：“生鲜电商是可以盈利的，但要从损耗里抠，损耗不是越低越好，而是要控制在最良性的程度。”
为生鲜产品构建品类概念最重要的一点就是分析会员常买品类的数据，再根据这些数据去构建下一个会员喜好的品类。这其实得益于杜非在母婴电商网站红孩子6年的经验。那时候，红孩子有个独立董事是沃尔玛的全球副总裁，2006年开始红孩子已经在做会员管理，分析会员与商品实际需求。
自建冷链配送
打开沱沱工社的官网，会员根据自己的需求选择猪身上的部位进行团购，这是沱沱工社的“现猪团”活动，活动从周一开始到周五下午结束。
团购结束时，如果订单能集满十头猪的量，沱沱农庄的猪就会进入专业屠宰场进行分割和包装。周六上午，冷链配送团队已经在送猪肉的路上了。
这种网络预售的方式让产地不仅能够按需供应，还能按需配送，大大降低了生鲜食品的损耗。自建冷链配送是减少损耗率非常重要的一步。从一开始，沱沱工社创始人董敏就已经决定由公司内部来做配送。
董敏这么做是有原因的。“我们这个行业很难靠第三方物流公司去做，一方面是因为第三方物流很难保证质量和时间，另一方面则是因为一般的物流配送手段也很难满足有机食品装箱和冷藏冷冻的要求。”
其实，沱沱工社有过这方面的教训。某机构曾订购了一大批有机蔬菜，早上新鲜的有机蔬菜包装完毕后由第三方配送，但没有想到的是，下午送到客户手里时，蔬菜已经全都蔫了。顾客愤怒地打电话，抱怨收到的不是新鲜的菜。
这让董敏重新开始思考物流配送和供应链的问题，沱沱工社也由此开始在这方面下血本。公司在顺义投资建立了4000平方米的集冷藏、冷冻库和加工车间为一体的现代化仓储配送物流中心，还购买了若干台冷藏冷冻车，通过采用冷链物流到家的配送运作模式，最终实现“新鲜日配”的目标。
不仅如此，董敏还花费几百万元自建物流团队。如果将沱沱工社快递员的服务流程进行细分，中间可以分出28个小流程来。在杜非看来，快递员是客户接触沱沱工社的最后一端，一定要在流程上进行规范。
控制上游端
沱沱工社能够如此快速地实现物流配送，和其有自己的农场供应密不可分。这让沱沱工社可以在定价上掌握更多的主动权。
位于平谷的沱沱农场占地1050亩，从选种育苗到收割包装，实现全产业链的透明操作，从根本上掌控了有机食品的质量关。
事实上，在创业初期，董敏并没有想到要自建农场，当时她考察了北京、上海等地的供应商，结果很令她失望。“我们要求供应商可以近距离供应，运输距离越短，监控会越容易，但符合这样条件的供应商太少了，最终我们只有自己去建农场。”
2009年，董敏在北京郊区一块改良土地里，开始种植有机蔬菜、养殖有机家禽和家畜。但董敏当时毫无农场种植经验，她重金聘请了两位农大毕业的博士生，亲自负责种植有机蔬菜，“海归”派则主要负责整个农场的经营和管理。初创期，用博士和“海归”管理有机农场的成本很高，但是为了保证有机食品的质量，董敏必须得坚持下去。
在创办沱沱工社之前，董敏已经是一名成功的商人，她与丈夫创办的九城集团是一家软件公司，提供的是报检系统软件服务（国内出口型食品企业都需要向国家质检局提供报检）。
这带给沱沱工社一个巨大便利。它能迅速找到国内90%的优秀外贸食品出口企业。这些企业能通过欧洲、中国香港、美国等地的检测，说明产品质量比较放心。董敏把它们都纳入到了自己的供应商系统内。这意味着除了自己的农场供应以外，沱沱工社还采用对外采购的方式。
无论是自产还是外采，都必须经过沱沱工社内部的检测。去年年底，曾有一位与沱沱工社合作多年的生产厂商，其有机梨被检测出农残超标，三车货被全部退回。
渠道占位
2012年，“西红柿事件”引发的“京东爱情故事”被炒得沸沸扬扬，这其实是一场“有预谋”的营销，沱沱工社正好入驻京东商城[微博]有机频道。
杜非的想法是除了自有渠道，沱沱工社还应进驻天猫、京东、库巴等第三方平台。对于渠道铺设，杜非认为，广告意义大于销售意义，这些第三方平台的消费人群，与沱沱工社有很大不同。“天猫和京东的有机频道，暂时是有人群没有客户群，现在先是渠道占位为主。”
沱沱工社的渠道占位还瞄准了上海和深圳等一线城市。在进入上海市场之前，杜非预计会先用品类去测试，用虚拟库存的方式来远程，最后再全品类覆盖上海。而对于建仓，沱沱工社只做核心品类的小仓。
事实上，这并不是沱沱工社首次的想法。早在刚创立之时，董敏就已经把业务在北京、上海、深圳同时扩展。不过，当时由于缺乏知名度，订单量不足以支持整个网站的运营，冷链配送又需要投入上亿元资金，沱沱工社力不从心。董敏赶紧停掉了深圳和上海的业务，专营北京地区。
“现在看来，当时关掉上海和深圳的市场，只专注北京地区是对的。在北京这5年，从供应链端到最后的配送端，我们跑顺了整个流程。在流程不清晰的情况下，盲目扩张市场是很危险的。上海市场已经在逐步扩大，现在的盈利状况证明北京的经验可以被复制。”杜非说。
这个立志做好小众市场的生鲜电商平台，已经开始接近自己的盈利梦想。2012年，沱沱工社增长181%，营收2311.2万元，毛利474.9万元。杜非将目前的情况称为“阶段性盈利”。
沱沱工社还需要精耕细作，专注于做好商品的把控，产生可持续的毛利润。
