据统计，民营企业奥康集团15年来鞋的生产量足以使浙江省的每个人都拥有一双奥康鞋。奥康集团通过对公司物流系统不断改革与完善，使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题。
据统计，民营企业奥康集团15年来鞋的生产量足以使浙江省的每个人都拥有一双奥康鞋。奥康集团通过对公司物流系统不断改革与完善，使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题。
运作模式演进
奥康在物流系统建设的道路上有过几次变革。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这一套物流模式在奥康的发展过程中起着比较重要的作用，因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求相脱离，特别是导致了库存的加大、利润的降低。
1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM(加工厂家)，这样，奥康的订单制、以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。
终端无网不胜
很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
在这个“网络为王”的时代，谁拥有完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，掌握全面的市场信息，为物流的工作开展提供依据，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络:106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立了办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。
分销速度为王
现代市场的竞争，就是比谁看得准，比谁下手狠。对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，给每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成，形成一个快速的信息反应链，每个销售分公司的销售网点每天的销售就会一目了然。
信息处理制胜
在奥康的内部有一种共识：在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。
信息的重要性由此可见一斑。现在奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集、分析、研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时，每个分公司、每个专卖店也落实专人负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集来自全国各分公司、办事处、一线的信息;在全国收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据;常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则每天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。
这样，奥康可以通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力也不断增强，企业效益连年递增。
现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。
