从库存和分销开刀
*伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。
伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销售办事处，生产厂友金30 家，全国约有仓库近60座。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，以使得企业各个方面的运营信息传递得更快、资金流更加通畅、业务管理更加规范和便捷。这是十分庞大的工程，对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以"领跑战术"作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。
伊利要将这套系统应用在有效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的大量的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。举例来看看业务流程的改变，在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将放到网上接受区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，身处异地的大区经理无法做到审批。也没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据可参考。随时有单随时处理，不受时空限制，完全避免了人为因素可能造成的延误等后果。
这样从一定程度上解决了几个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而“争斗”的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。
库存管理实时网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。采用伟库网上管理软件的库存系统模块，伊利运营链上的各单位均可通过系统的运行中心，根据不同的权限了解随时的销售和产品库存情况，譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。软件的功能在于理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现工作流的整合和完善。伊利希望通过这套系统建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。
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