*“南巡”使伊利的管理者开始从信息化建设的高度来考虑解决企业面临的问题。 1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业的市场的增长；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子就有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。这种精干的管理层直接决定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“结算中心”、“商业情报中心”都是能充分体现这种特色的部门。据介绍，伊利的结算中心就是一个内部银行，它除了不能向企业外部的人提供服务外，它的职能和一般的商业银行并无区别。还有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条“天条”，这是伊利对内部职工制定的20条规定，头两个字差不多都是“不许”，而且严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称他为“天条”。正是在这种精干的领导层领导下的特色管理，伊利保持着期高速的发展，并创下了国内乳制品行业的强大品牌。 但读者一定注意到，在一开始，记者强调了在1998年以前，为什么要强调1998年？其实，伊利在1998年仍保持着30%的收入增长率，但这个增长率相对于1998年以前是在有些不足为道。伊利的领导者强烈的感觉到企业发展在放缓，再生产计划、销售过承包露出的问题越来越明显。有一个例子非常能说明生产计划中暴露的问题：在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是，底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人认为应该增加50%，在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。
问题究竟出在哪里？伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。于是，就在1998年，伊利的高层管理者全体出动，到南方、到深圳考察了一圈儿，用伊利人的话说，他们也“南巡”了一把。回来以后，便开始讨论企业内部信息化建设的问题：如何搭建企业内部的信息化平台、实时监控企业生产销售过程中的数据、分析竞争对手、电子华业务流程、提高工作效率等等。实际上，这个时候，才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业的业务流程和管理模式的时候。
据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。
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