传统企业“e”化一直是一个热点问题，政府在谈、媒体在谈、IT厂商们更在谈，而唯一保持着沉默的只有传统企业本身。原因很简单，大家谈论的大部分都是空洞的理论，真正的与传统企业的实际情况结合起来问题就很多，所以有些人提出了企业信息化是“黑洞”的观点：一些企业把钱投到了信息化建设中去，但得到的效果并不理想，没有人知道钱投进去到底会有什么样的回报，收到多少效益，提高多少效率，这显然和传统企业一直遵循的有投入就要有预期的产出的原则背道而驰。
近一段时间，记者跟踪采访了伊利进行库存及分销系统信息化改造的工程，我们想透过这个例子，深入分析一下传统企业为什么要采用信息化的手段进行管理和业务流程改造，该如何“e”化。我们相信像伊利这样的处在传统得不能再传统的行业的企业，在它的信息化建设过程中遇到的许多问题是其他的传统企业也会遇到的共性问题，那么伊利在处理这些问题时的做法，也许就是他们可以借鉴的
MRPII演习
*在进入伊利库存及分销系统改造的正题之前，我们不得不先讲一讲伊利在1996年的那次“MRPII演习”，因为这次接近信息化建设的演习给伊利带来了太多的思考。
从大街小巷随处可见的伊利冰激凌、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌我们几乎耳熟能详，虽然处在乳品加工制造的传统行业，但伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象---落后，这从伊利1996年安装MRPII系统可以看出。
1992年到1996年期间，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备“缓冲力”的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。伊利把自己看作城市农民，虽然是在城里以机械生产方式劳动，但仍然要想农民一样靠天吃饭。这充分暴露了伊利集团产品线单一、企业缺乏抗打击能力的缺点。于是，1996年上市融到资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。其实伊利真正成为全国品牌，就是在1996 年，当时伊利在中央电视台打广告，品牌被迅速推广开来，伊利的冷饮产品也逐渐热销。根据全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的“缓冲力”。
随着伊利集团业务的增长和企业规模的扩大，职工人数大量增多，伊利成为一个完全的劳动密集型企业。上市以后，伊利开始考虑向高科技企业迈进。当然制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利还是主要从提高生产效率、节省资源的角度出发。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRPII（生产资源计划系统）。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利的这个项目的有关负责人说，这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题，象实施过类似软件的企业一样。这套系统花去了伊利200万的真金白银，虽然解决了一些原料进货和库存的问题，但它并没有完全达到预期的目标。
现在我们回过头来看伊利集团在96年实施这套具有ERP性质的MRPII系统，我们完全有理由认为这件事表现出了伊利领导层在企业信息化建设方面的“先知”与先行，但据记者了解，其实当年实施这套系统时并没有从企业信息化建设的高度出发，而只是想提高工作效率、减少劳动力。所以，MRPII系统的实施应该算是一场伊利信息化建设的演习，而这场演习着实让伊利人花钱买到了“教训”。伊利的管理层开始认真的思考：企业进行科学高效管理的切入点在哪？适合的方式又是什么？
高层“南巡”
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