被采访者：Gric通信公司陈宏博士
采访者：旧金山大学陈荣鑫教授
公司规模达到50人，就好像一个人开始进入青春期一样，开始迅速成长
8年前，我与内人创建了Gric通信公司，主要从事互联网和远程通信业务经营。公司现有150人。像大多数创业型公司一样，公司初创时期我与妻子共同管理公司，我们亲自挑选雇员，观点通常一致，分歧很少。
公司创建早期，由于资源有限，我们没有多少职业经理人，我们对市场机遇的反应就像灭火救灾一样。随着时间的推移，公司积累了资金，不断壮大。当公司规模超过50人时，我们就需要建立起人力资源和其他相关制度。比如，当有职位空缺时，我们在咖啡厅里张贴海报以告知众人。现在这种形式变得更正规，即使董事会成员变更也是如此，而且公司也需要增加新的董事会成员。
10人～20人的公司是小公司，而50人的规模就好像一个开始进入青春期的孩子一样开始成长。在50人的公司里，管理者认识所有员工。管理层次很少，副总裁、董事有直接的渠道与工程师沟通。20人规模的公司，只需要将库存产品卖出去就能支撑公司的发展。但公司达到50人的规模，就意味着它已经成为一个规范的组织实体，一些制度建设就成为必需的了。公司将增加一些以前没有的费用：如会计、内部薪酬表、人力资源。同时，它的运作就得仰赖风险投资或外来资本注入。
如果你的公司超过100人，这时是一个转折点，公司需要一个高级管理团队来确保能发展到另一个阶段。员工获取报酬的方式也不同于公司初创期。如何激励和管理雇员成为一个非常重要的课题。而且，公司雇员超过100人，一些不可控制的支出可能超出你我的想像，支出的问题至关重要。事实上，许多上市公司也是在100人左右。
下一个阶段是管理一个500人的公司，而当公司达到2500人，你就必须考虑更多的机制问题。
公司在50人规模以下时最重要的是业务重点
以一个50人左右的公司的市场部和销售部为例，每一个部门可能有15人～20人。如果你试图做很多事情，那么分配去做每一件工作的人都很少，每一个人都将承担很大的责任。如果有一个人辞职，公司有关这方面的信息将全部丧失。这也是为什么每一个雇员都非常关键的原因之一。雇员跳槽将给公司带来极大的打击。
但在公司初创时期，许多小公司都会犯“四面出击”的错误。这时候公司基础薄弱，收益基点也小。如果你做成什么事情，收益就可能翻番。有的创业家过于乐观，在试图进入新的业务领域时，他们可能说：“哎，这看起来不错，就这么干！”他们没有太多的商业计划，也没有研究市场，没有将这些问题量化分析，而这又是绝对必要的。这也是那些50人以下的小公司经常犯的错误，也是他们为什么最终没有成长起来的原因之一。我就曾是一个“四面出击”的受害者。企业应集中重心以谋求市场强势，例如我们公司使用市场份额战略。品牌认知度和客户沟通能力比技术更重要。我并不是说技术不重要，但起决定作用的是品牌认知度和客户沟通能力。我们公司擅长营销，比如，我们要在中国开展业务，我们就直接与中国电信沟通。
第二个重要问题是人们通常缺乏预测收益的经验。开公司收益与成本同步上升，许多人错误地以成长最好的情况来估算成本，而实际只能达到收益的20%-50%，那么，你就可能在一夜之间破产。
由于公司还太小，它不可能像IBM那样，一般也没有什么名气。如果你涉足过多的业务，人们可能不知道你是谁，不知道你究竟是干什么的？我觉得，对于年轻的公司，成为某一个小领域的领导者非常重要。比如我们公司的核心业务是提供移动办公服务，但公司同时也卖软件，不过我们的软件收益不超过公司总收入的5%。我们的软件主要是免费的，这使得我们的服务成为可能。我们在154个国家建有网络，处理不同国家网络的数千种应用，为建立这种网络，我们需要软件来支撑。目前我们在全球范围有数千个服务器，我们并不想自己来购买这几千个服务器，那样公司的支出太大。因此我们说服我们的合作伙伴和顾客，通过授予软件特许权，他们就可以得到相关服务。例如为了使中国电信的网络也成为我们的网络，他们需要获得我们公司的软件特许。软件使我们两家公司的网络连在一起。
公司发展的几个沟坎儿：关键职位保持一个以上人力配备；形势不利时保持收益适度增长；转型必须快
对50人以下的公司，一个雇员离职可能对公司造成极大的打击。我们的做法是在关键职位上，通常有2个人。什么是关键职位呢？在本公司早期作为服务提供商的时候，路由器工程师就是关键职位。路由是我们大型网络的支柱，如果路由表瘫痪了，你就无法发送信息。如果它暂停5分钟，互联网就会停掉我所有的用户。这个职位的重要性使得我们不能随意换人，公司还必须保护口令，只有2个人知道口令。
试想一下，如果仅有1个人知道口令，假如他发生事故或进了医院，或者未办移交就离职，问题就很严重了。这种职位，你可能愿意承担首要或者次要的责任。在其他地方，你可能就不必如此。如销售部，某人辞职，工作并不难转移。
公司在50人～100人的第二阶段，相对容易一点。因为，此时公司已经发展到一个阶段，有一定的机制和雇员。
其实，当我们公司只有20人的时候，我们就已经全球化了，而我们现在已经在国外设立了办事处。即在我们不足50人之前，我们就有两位总经理在国外工作。我们在新加坡和马来西亚等地有5位或10位工作人员。这也没有太大的不同，当时我们就已经关注国外的问题了。
市场形势好的时候，现金容易得到，人们也不太注意公司的成本和效率。市场不利的时候，成本和效率显得格外重要。如何确保你能有效地管理公司，使所有人的才能得到充分的发挥？生产力成为一个重要问题，避免进入死胡同或积重难返。死胡同就是指投资失误或举措不当。
在经济形势不利的情况下，公司需要提高收益，除非你像思科和IBM公司那样有大量现金在手，不要再犯以最乐观的前景来估算成本的错误，保持收益适度增长以等待市场恢复，不要烧钱，不要幻想“我能抢占某某的市场份额”。你不可能像思科公司那样幸运。
第一位的是年度利润率。你必须确保所有资源都与收益增长相关。只要有可能，公司必须重新配置资源以促进收益增长。比如，我们过去有250人而销售额却没有现在多，如今我们裁减了100人，收益却比那时要多。因为现在有更多的人从事销售工作。在形式不利的情况下，公司必须确保人尽其才，提高效率。
如果你要做一件事，就必须快。在公司转型时期，雇员并不担心打击，他们担心不确定性。如果公司决定裁员，没有人会全心工作，员工无心做事，因此你必须尽快裁员。如果转变的时候你慢慢吞吞，员工们就会被搞糊涂，如何指望他们有效率地工作？因此一定要快，以便员工们清楚他们将干什么。
磨人的上市过程；大牌投行、优秀分析师、市场支持———不要忘记他们，也不能使他们忘记你
一家公司想要首次公开募集股份，金融人士会接踵而至。投资银行家监控公司的增长潜力、评估公司价值、在决定购买前建立一种良好关系。在我们决定上市之前，已经有高盛、雷曼兄弟和H＆Q等公司打电话与我联系，逐一来参观公司。通常，这只是上市的第一步，公司要与这些投资银行谈判，决定整个上市的过程和时间表。接下来你要选择一家投资银行做你的承销商。
为了承销你公司的股票，他们将把你公司的案例带回去核准。三四个月后，投资银行将提供一个叫做“SI”的东西，然后，他们制作“prospectus”，由你提交给证券委员会。在60天到90天的时间里，有专业人士来审批“prospectus”。接着，我带着首席财务官和其他人开始了路演，在10个～12个工作日里，在不同的城市或国家进行了70次～100次路演，我们称之为“一对一会议”。我和其他管理人员与投资基金或货币基金的基金经理会谈，展示我们的企业，看他们是否对我们感兴趣。
这是一段很磨人的时间。一天24小时，你在3个不同的地方出席8场路演。得不到休息，更要命的是，你得一遍一遍重复相同的内容。这也是极具挑战性的工作，因为，基金经理们只有一个小时的时间来了解你全部有关公司的信息。
上市过程中一路上伴随着讨价还价。谈判IPO的价格、股票交易等很讲究技巧。开始我们将股价定在8美元～10美元，路演过程中发现需求很旺盛，因此我们将股价提高至14美元。在实际交易中，有许多资金交易和条款需要确定。如果价格太低，就可能酬不到足够的资金；如果股价太高，你会发现股价下跌、发行可能失败。
在确定IPO价格之后，你必须认真估价。考量公司的收益、评估那些可供比较的公司，与银行讨价还价。从投资银行的角度来看，他们想降低你公司的价值。但基金经理和市场需求才是真正重要的。所有这些因素汇集到一起，你只有10天～12天时间来做决定，你不能拖延，因为14天以后，你第一次会谈的家伙可能就把你的公司给忘了。我至今还记得，最后负责承销本公司股票的投资银行就不是我们最初谈判的那一家。与投资银行打交道，公司必须同时跟几家投资银行接触。后来我们谈了6家，选择其中3家，包括高盛。结果我们获得超额认购，原打算筹集1700万美元资金，结果我们获得了15亿美元。
一般来讲与名气大的投资银行合作是一个好战略。成功发行IPO取决于这些投资银行如何支持你。当然你需要好的名声、好的分析师。某些拥有优秀分析师的小投资银行对我们也很有帮助。有的分析师本身就是IPO过程的一部分。IPO之后，市场支持也很重要，许多公司没有人愿意为它写评论，经常得到华尔街分析师的关注也很重要。
使华尔街的分析师经常注意到自己的公司，我认为关键是建立一种关系。例如下周我将在华尔街的一个投资者会议上发言，会见一些风险投资公司、银行家和分析师。与他们良好沟通并建立起关系非常重要，其实他们也希望与你建立联系并随时了解你的情况。如果我是资金管理公司，我想买股票，我会给摩根斯坦利打电话，询问：“这家是否值得投资？”分析师将提供参考意见，他们的作用非同一般。
我们已经建立起了自己的投资关系(IR)。基于公开透明以及其他华尔街准则，你不能告诉分析师特别的信息，我们按季度提供报告给他们。当然，如果路过纽约市，我们会顺道去看望他们，像普通人一样。不要忘记他们，也不能使他们忘记你。
经营私有企业和上市公司的区别：更高的成本，但更大的压力和动力
经营上市公司成本更高。例如每年为董事会成员支付50万美元的保险，向纳斯达克缴纳上市费用，股票票据管理公司数万美元的服务费用，公司年报开支，还有许多其他开销。这种成本在私营企业是不需要的。上市公司还有信息公开等法律方面的要求，这促使公司雇员增加。总体上，上市公司每年将比私营公司多花100万～200万美元，甚至更多。
从纯商业角度看，对创业公司或私营公司，他们不受华尔街严格规则的限制。比如一家私企，本季度我打算以现金投资一家20多人的公司，我不必考虑损失或盈利，因为我确信半年后就会有收益。但经营一家上市公司，你要考虑季度业绩。如果你需要20人启动一项新业务，即使它能在本季度产生较大收益，但会增加下个季度的成本，影响公司的财务目标。所以上市公司经营主要是被季度业绩所驱动的。
从另一个角度看，华尔街每个季度的期望值都在促使我们不断进步，每个季度你必须比上一季度表现得更好。经营私企就像年轻人进入一所没有考试的大学，他可能没有学习的压力；但经营上市公司就要经历更多的期中和期末考试，但我喜欢这样。
经营上市公司，你应将公司20%的资源用于公司的未来。公司不能突然有一项投资计划、扩大或者变故。对于所有的商业活动，你都必须更加透明；所有的商业活动都要经过市场的检验，你必须遵循其中的法则。
我觉得在这个过程中，远景规划能力、与股东有效沟通能力非常关键。能够进行远景规划、传达给不同人群、使之得以执行并产生效果很重要。随着公司的成长，使不同集团认可、接受你的意见的能力也变得更加重要。公司初创时，我是首席执行官，内人是首席运营官，我们很容易做决定，实施也容易。公司壮大后，你必须面对一帮董事，决策就不再是一件简单的事。
上市公司董事会大多很严格，董事们意见不一，很难协调，这时你的协调能力就非常重要。
关于公司增长：企业的生存取决于最高管理层———扩大资源，提高运营效率
所有公司都希望增长，没有所谓的“过度增长”，如果你每季度增长超过100%，只要不增加公司的成本就可以。
但你可能遇到公司增长迅速，但内部资源无法满足增长需要，这就是所谓的“内部拓展”压力。公司增长迅速，客户群扩大，雇员们群情奋发，这是个好现象；但同时公司的维护成本上升，人手紧张———公司是否有足够的电话？有没有足够的支持力量？事实上这时候许多人力程序可能也跟不上了：规模扩大，架构变了，会计系统变了……这期间，就需要擅长经营的人士，否则公司可能陷入失控、混乱的局面。
企业的生存取决于最高管理层。控制快速增长的办法就是扩大资源，提高运营效率。公司增长时，管理模式也会改变。创业家必须学会处理更加复杂的问题，如聘请或解雇高级职员，与其他公司的首席执行官们打交道——许多创业家缺乏与高层人士交往的技巧。从财务的角度上，你如何在公司缺钱时筹集资金？在与银行交涉的过程中，你如何使之相信投资本公司是安全的？你如何下达指令？如何调动高级管理团队？企业规模扩大了，你需要规划公司前景，统一大家的意见，并使之能够得以实施。这需要极大的管理技巧，这也是创业家与职业经理人的区别。
公司在壮大和商业模式形成过程中的典型错误：过于乐观，眼界限制转型速度和方向
一再的过于乐观是我犯过的典型错误。公司规模小的时候，你可以依据自己的感觉来做决定。在试图扩大业务范围时，你可能觉得自己无所不能，电脑很快，你就发现自己的核心业务泛化而变得一无所长。我认为，业务中心应以市场机遇为导向，一些创业家没能争取到判断市场的机会，因此，他们不知道该如何集中业务。
另外，不知道如何转型，也会错失良机。创业家有时很难完成转型。首先是感情因素。因为你创建了这家公司，你希望以自己最熟悉的模式来经营公司，不希望转型。其次是一些创业家对客户需求知之甚少。搞技术出身的创业家总是相信自己的技术无往而不利。但客户要的是解决方案或者服务。所以，服务是最关键的。
中国公司进入美国的机遇：如果在国内的地位尚且不稳就不要去美国
我了解有一些中国公司正在考虑进入美国。事实上这取决于公司的规模及其在美国的业务情况。美国公司不太了解中国公司，因此要吸引美国公司很困难。我个人认为中国公司的机会并不多。我听说一些中国公司派员工驻美已达两年，然后再把他们调回国内以吸引外国投资，但这样收效甚微。因为这些人在美国的时间仅仅两年，他们对美国市场情况了解不多，而且你也不可能指望他们在两年内学到所有东西。像联想这样的中国大公司，他们的优势在于国内的低成本，而在美国，联想和戴尔公司的成本区别就不大。
我认为，如果你在国内是居领导地位的大公司，那么你可以试一试
。如果在国内的地位尚且不稳，就不要去美国，因为你可能在美国浪费大量资源。另一个因素是，你的品牌认知度远远低于美国品牌。要吸引美国顾客，你得提供与众不同的卖点。如果你是一家小公司，我觉得到美国发展的意义不大。如果你是OEM厂家，你可以设立代表处与客户联系。这样既可以降低成本，公司的业务重点仍集中在国内。
对中国或亚洲的高科技企业，我认为，第一，现在是高科技公司的困难时期，不同于四五年前，人们对互联网公司已不再感兴趣。第二，观念变了。在互联网泡沫期，“只要你建设，投资和客户就会到来“，但现在是解决问题的时候，尤其是整个行业。越来越多的公司相互仿制产品，销售问题非常突出，技术的重要性与日俱增。消费者和企业已经很难区分产品之间的区别。所以高科技企业必须更下工夫拿出自己的核心产品。
另外，美国投资者通常不太了解中国的商业伦理。美国企业总体上更诚信一些，现在的状况是，一想到与中国公司做生意，就意味着高风险。对踏入美国的年轻中国企业，他们必须说服风险投资者，他们也是在按照诚信原则行事的。当然，他们要非常了解自己的企业，还要学着建立公司伦理，实现股东利益最大化并且拓展思路。很多中国商人对企业的掌控很严，尽管经营良好，却不上市。他们必须明白，建立企业的目标是使所有人都致富，而不是为了推行个人控制。这也是想到美国发展的中国企业必须改变的观念。
