2019年10月25日，全日空（ANA）及日航（JAL）这两家日本主要航空公司，以及天草航空（AMX）、东方空桥（ORC）和日本通勤（JAC）三家支线航空公司，跨“主要分支机构”边界进行合作，成立地区航空服务联盟有限责任合伙企业（Essential Air Service Alliance LLP，下文简称：EAS LLP）。五家公司投资的EAS LLP资本金共1000万日元，期限四年，三年后将审查结果并讨论后续行动。该企业旨在通过两大主要航司协助下，尽快促进深化合作，建立安全促进体系，在保持地区航司独立性同时确保运营稳定并提高效率，以使在偏远岛屿及类似地区生活中发挥重要作用的航线可持续发展。
此企业的由来，源于2018年12月18日日本国土交通省航空局（JCAB）发布的一份报告，该报告考虑经营困难的地区航司的未来，公布了“关于地区航空承运人作用的从业者会议”结果。因九州和北海道地区航空公司存在如飞行员安全确保、备用飞机安全保障及设备更换成本负担沉重、盈利能力需提高等问题。因此，计划的第一步，即2019年，由两家主要航司及九州三家地区航司成立有限责任合伙企业。
本文将从组织构成、业务描述、已有合作三个方面介绍EAS LLP，同时简要探讨该模式对我国支线航空发展的借鉴意义。
组织构成
国家层面制定法规政策，各地方政府利用并促进组织发展，五名工会成员出资参加并建立EAS LLP（见下图）。
全日空（ANA，总部东京空港区）及日本航空（JAL，总部东京品川区）是日本两大主要航空公司，也是亚洲大规模航司之一。天草航空（AMX，总部熊本县天草市），日本通勤航空（JAC，总部鹿儿岛县雾岛市）以及东方空桥航空（ORC，总部长崎县大村市）为九州三家地区航空。其中日本通勤航空为日本航空子公司，天草航空20%股权由日本航空拥有。东方空桥与全日空早有代码共享等合作，两者关系密切。
业务描述
通过以下五大业务促进地区航空公司间合作。1）促进航空技术合作以建立安全基础并确保航班稳定运行的工作；2）促进加强销售的工作；3）促进采购效率提升的工作；4）加强业务共同化和促进人员合作的工作；5）上述附带及相关的其他工作。
业务中心为如下两点。其一，将在东京设立办事处，以促进两家主要公司尤其在销售和总务调配方面合作，并将此工作作为工会管理事务的中心；其二，在技术方面以鹿儿岛为中心，鹿儿岛拥有机库、零件存储与模拟器等设施和系统，并与每个公司的基地（长崎与天草）进行合作。
下图显示了EAS LLP的主要措施与体系。五名成员分成两个小组，日本航空、日本通勤与天草航空为一个小组，全日空与东方空桥为一个小组。EAS LLP负责安全技术及销售方面的改进，促进采购效率以及业务通用化和人员合作，而设备与航线计划则仍由航司像以前一样确定。
安全方面，将通过备用机/零部件共享、模拟器共享和受委托训练、器材引进合作、标准化操作手册等方面确立安全技术，扩大技术合作。2019年仅是开端，2020年将在资源共享技术统一上进一步深化。
销售方面，组织内公司将扩大企业间代码共享，共同开发旅游产品，并推动联合促销。代码共享，是盈利能力提高的重要手段之一。代码共享实现后，将是日航首次与由全日空资助的航空公司共享代码。
总务调配方面，包括联合购置装备、采购合作、人力财力合作、业务共同化等措施，以此简化运营和维护，促进效率提升。
已有合作
每个公司已经在某些领域上产生合作。
代码共享上，日本航空与日本通勤航空已代码共享，东方空桥航空与全日空自2017年以来，已经实现代码共享。
设备人力共享上。日本通勤航空与天草航空自2015财年以来已建立合作体系。天草航空借调日本通勤航空飞行员与机务，通过为ATR42-600涡轮螺旋桨飞机的训练加强关系。2018年5月，日本通勤航空在有限时间内租用了两家公司的通用商务机ATR42。而早已实现代码共享的东方空桥与全日空在设备租赁方面进行合作。全日空涂装的DHC-8-Q400（74个座位）是从ANAHD租借的，由东方空桥的飞行员和空乘人员操作。
在旅游产品开发上，18年11月，全日空、日航、日本通勤、东方空桥、鹿儿岛县与长崎县宣布发行一张特殊的“Shimatobi”优惠券（即可以用日航与全日空10000英里里程兑换3张5000日元优惠券），可用于日本通勤航空执飞的奄美群岛航线，以及东方空桥航空执飞的长崎离岛航线，以此刺激两家地区航空运营的偏远岛屿航线需求。
借鉴意义
EAS LLP是地区航空与支线发展的创新举措，该模式靠国家及地方政府制度政策保障及引导，定国家两大航司为合作龙头，以九州为试点，参与与两大航司关系密切的三家地区航司，在安全技术、事业促进、总务调配等方面进行深入合作。三年后结果验证若正向，则可推行到北海道。
该模式特点显著。其一，这是允许小型支线航司轻松参与并确保在实施联合项目的公开透明的系统，不影响由地方政府投资的地区航司管理的独立性；其二，参与的支线航司或为主要航司子公司，或为独立航司但与大型航司关系密切；其三，业务内容紧扣支线航空发展问题，涵盖面主要是销售促进，以及设备采购及运营简化两大方面；其四，实现管理集成，突破企业间关系、企业与地方政府关系壁垒，促进目标达成。
虽该模式目前暂无法评估实施效果，但此举措也为业界发展提供思路。然而，该模式在中国推行存在问题。我国支线航空与网络型航空联系尚不紧密，合作壁垒更高。通过对EAS LLP模式及欧美支线市场发展等观察，支线运营航司或为网络型航司的支线子公司，或是与网络型航司有深度合作的独立支线航司。然而国内专注支线运营航司少，部分航司更渴望“曲线救国”飞干线来提升效益，而部分网络型航空则因空域紧张等问题，将航线网络布局至支线航点，都更关注与自身的“干支结合”，跨航司合作土壤薄弱。更遑论在中国，适合支线发展的机场航司所占份额较分散，如果做有效的干支结合，必定要多公司合作，涉及到利益分配、制度保障等问题，实现难度更大。
目前整体民航市场进入油价高、汇率贬或是市场需求乏力的下行周期，欧洲数家航司先后宣布破产，中国民航出现重组潮。在资源重组环境下，大型网络型航司或可收购面临营收困境的小型或支线航司。同时，笔者观察到，东航成立“一二三航空有限公司”，主要运营国产的ARJ21及C919飞机。或许，随着业务发展，国航、南航甚至四小航也可能成立自己全资子公司，运营国产飞机执飞支线，实现品牌业务差异化。若上述趋势发生，在政府及利益相关者驱动下，以日本EAS LLP模式为借鉴，促进三大航在支线发展上的合作存在可能，这将极大提升资源使用效率，促进支线及国产支线飞机的可持续发展。
后续CADAS也将持续关注EAS LLP及中国支线航空进展，进一步明析合作中的问题、措施及结果，以此探讨借鉴意义。
