现在亚太航空市场中，那些曾经实力雄厚的大牌航空公司都感觉到了低成本航空公司的挑战巨大压力，而低成本航空中的佼佼者又非亚航莫属。过去我们曾认为，亚航点对点运营难成气候；后来又觉得，该航形成了枢纽航线网络，正在强力争夺市场和客源。然而，我认为，亚航成功的意义并不仅仅于此。
亚航在2002年以2架飞机开始起家，随后迅速发展起来，到2017年机队已达到196架，2018年还将再增加33架，另外，该航目前还拥有泰国、印尼、菲律宾和印度等国外分公司及合资公司，6个枢纽基地，亚航X分公司亦在国外建有合资公司。去年亚航还宣布在日本国内获得航班运营执照，以及将在越南成立分公司和与中国的光大公司签署了合作成立“亚航中国”低成本航空公司的备忘录。该航通过建立国外分公司形成了亚航集团，也就形成了亚航集团相互支撑的航线网络。
很明显，亚航发展到现在其品牌已极大地影响了东南亚，甚至是整个亚太航空市场。可以说，其在该区域创造了一个低成本航空的神话。当然，在亚航的眼中，市场仍然很大，低成本航空运营依然游刃有余。该航CEO艾琳•奥玛尔表示，亚航最大的优势正是建立起来的网络效应。现在，对已形成一定规模的亚航而言，其优势已非一般竞争对手可比，其中包括一些低成本航空公司。
或许有人会认为，现在亚航发展到一定规模，不仅要与传统航空公司争夺市场，甚至还在效仿全服务航空公司发展模式。如亚航在拥有枢纽航线网络的同时，还购买了较大数量的远程宽体飞机，其一次订购A330就达66架之多；而且网络长短途相接，非常方便，飞机上也设有公务舱，同时也推出针对公务旅客的服务产品和票价。
但是，我认为，亚航的发展不会止步于此。实际上，低成本航空发展模式也是一种创新性发展，这种创新性发展被称之为“颠覆性创新”。
所谓“颠覆性创新”的本质是通过与众不同的创新方式，“针对低端和新兴市场推出更便宜、更便利的产品或服务，逐步走向上游市场，直至取代主流产品或服务。”正如《财富》杂志统计的2003-2013年间，1000强企业当中就有721家被新兴企业挤出榜单。芯片领域里的英特尔，当初就是由低端切入，市场份额几乎为零，但最后却成为了芯片业霸主，让大品牌的诺基亚和摩托罗拉相继陨落。
低成本航空公司的“颠覆性创新”模式，主要也是选择大的航企不屑于顾及的低端市场作为发力点，逐步崛起。因为在大航空公司看来，那些低端市场毛利很低，不值得投入。然而，低成本航空进入该市场，尽管利率低，但是却拥有很大的发展空间。
当然，我们也要看到，并不是所有低成本航空都能像亚航一样，能成功地迈向了规模网络化发展这一步，而是仅仅停留在低利率的市场中，或者说受局限于此。
可能还会有人对此感到不解：亚航大量投入，快速发展，最后不转化为一家规模网络化的全服务航空公司，还会有什么新的意义吗？
其实，亚航的规模网络化的形成来自于“颠覆性创新”，而“规模网络化”又让亚航在整个亚太航空市场上形成了“创新”量级的比较，并逐步地在市场上占有了主导地位，以强有力的地位与大航空公司形成了有利的竞争态势，也让一些低成本航空竞争对手望而却步。
所谓“量级”比较，其实比的还是“创新”方式的不同。如许多拥有了市场话语权的全服务公司也有自己的创新产品，但多数是小步走的“替代性创新”：新旧运价系列换代，经济舱升级为高级经济舱，再或者是可点餐食等服务创新。但是，这些与亚航开发东南亚巨大的低成本航空市场相比，恰如芝麻和西瓜，不在一个量级上。
由此可见，亚航的“颠覆性创新”是找对了发展的起点，再通过建立亚航集团相互支撑的航线枢纽网络，占有了市场的优势。至于亚航是否未来成为下一个“规模网络化的全服务航空公司”，我认为这并不重要，重要的是其是否能利用当前的有利地位继续不断创新发展。
作者 王疆民
