7月9日，本报刊登了《传统产业：谁说近黄昏？》一文，剖析了上海的传统产业如何转型升级这一命题，今天，我们来解剖一只麻雀，希望能为传统产业的发展提供更多视角以及思考方法。
物流企业承担着商品的仓储和运输职能，穿行于交通动脉，最能感知经济形势的冷暖。作为传统产业的一员，物流业主要服务于制造、建筑及零售三大行业，与国民经济总量变化休戚相关。随着商品名目的骤增和电子商务的爆发式增长，原有仓储配送系统已落后于时代需求，求新求变的诉求呼之欲出。
业内人士分析，物流业共分起步、积累、集中、联盟四个阶段。中国自改革开放以后才有了真正意义上的物流业，历经三十多年发展，已具备积累阶段的特征，并向集中阶段过渡。据中国物流与采购协会统计，目前国内大小物流公司达70万家左右，其中90%的公司可能仅有几辆卡车，行业布局较为散乱。在具备基本物流能力的同时，缺乏专业服务能力的中小型物流企业只能进行低端价格战，转型势在必行。
那么，肩负着经济“输血”功能的物流业如何维持自身的生命循环，又从何处觅得新的生机？
小细胞如何变身生命体
每一家物流公司兴建伊始都像一个小细胞，如何在行业内站稳脚跟，蜕变成具有基本生存能力的生命体？
走在武威路上，远远就能看到一堵五层楼高的红砖墙，墙上写着“北芳物流”字样。位于上海西北物流园区的上海北芳储运集团有限公司门口“戒令”森严，传达室的外墙上贴有明确告示：入库车辆人员请交出行驶证、运营证、驾驶证及相关证件，配合登记检查。每有车辆进出，司机做的第一件事就是证件往返。在车辆库区内，多种颜色的集卡、中型卡车有序排列，新入库的车辆按颜色及类别整齐停放。
然而，如今看来井然有序的北芳，前身仅仅是一家“个体户”企业，在物流行业里至多算是一个小细胞。1989年，北芳的总经理浦林祥还是桃浦镇李子园村的农民。村里3000平方米的简易仓库，无人管理，浦林祥被选中担任管理员一职。“当时人均工资每个月70到80元，要想多赚点钱，必须做些别的事情。”浦林祥回忆道。孰料这番“无心插柳”，却让那年成为北芳“元年”。
从第一产业转投第三产业的浦林祥筹集7600元，买了两辆“黄鱼车”，和11位退休工人一起张罗起打包托运服务，做的都是将批量货物拆分成小件、把不同品种的货物打包到一起这些简单工作。“按当时的政策，个体经营必须要有5个以上的退休员工才能申请，我还到处去找有退休证的工人”，浦林祥直言创业艰难，“两辆三轮车也要申请牌照，那时的三轮车牌照比现在汽车牌照还难申请。”
虽然业务简易，但由于当时快递尚未普及，打包托运站的仓储和运输业务恰逢其时，没多久就已风生水起。运营半年不到，“黄鱼车”上街运输的景象就成为过去，托运站花钱购置了一辆载重2吨的货车，步入了“机械化时代”。而托运站的业务对象，也从百货批发商转向了锅炉厂、机械厂等大型国有企业。到了1997年，成立不到10年的北芳从农村仓库里的托运站摇身一变，成了仓库面积3万多平方米、自有货运车辆50余辆，员工300多人的储运服务企业。
也是在这10年间，物流企业如雨后春笋般兴起。北芳与多家物流企业建立了合作伙伴关系，并获得了危险化学品货物储存和运输资质，一张遍布全国的仓储、运输服务网络蓝图徐徐展开。
但从细胞到生命的过程并非一帆风顺。浦林祥坦言，1997年以后，顺利度过成长初期，整个国内快递行业出现了全新的格局，“一方面，物流行业的公司大量兴起，彼此之间形成了竞争；另一方面，由于行业兴起，政府收紧了物流行业的政策口径，民营企业受到的约束逐渐增多。”同时，陆续进驻中国的大型外资企业也对国内物流行业提出了更严格的配送要求。浦林祥举例说，1998年，一些世界500强企业就要求，在产品配送过程中进行实时的信息更新，这对当时国内的物流企业无异于“天方夜谭”，但“为了生存，没有账算得过来算不过来，只能加大研发投入。”
在信息化的道路上，国内物流企业之路崎岖而艰难。浦林祥介绍说，北芳起初委托专业公司全权承担运送货物的信息化工作，但由于对物流行业缺乏了解，没多久还是决定“另起炉灶”。这回，北芳和上海一家知名计算机公司合作，北芳负责信息统计，对方负责技术处理。但由于对方公司的人员流动，一些源代码和数据丢失了，合作也只能告吹。北芳从中“交了学费”，明白只有将核心技术掌握在自己手里才是生存之道，开始着手建立自己的信息系统和人才队伍。在浦林祥看来，类似这样的问题，是国内物流企业必须跨过的槛，只有握住难被复制的核心竞争力，才能在日趋复杂的行业竞争中站稳脚跟。
高报价赢得客户的秘诀
初具规模的物流企业如何在竞争中突破瓶颈、彰显特色，焕发与众不同的生机？
北芳的答案是：从传统储运型物流企业向现代供应链物流提供商转变。顾名思义，供应链管理，是将供应商、制造商、仓库、销售商、客户等环节整合到同一个物流平台，实现物流系统成本最小化、效益最大化的目标。
美国庄臣公司是主营家庭清洁、护理用品和杀虫产品的世界500强企业。随着雷达、碧丽珠等品牌产品在中国的旺销，庄臣期望在2006年将中国的中央仓库设在上海，并在北京、广州、成都、武汉等城市设立分仓库。为实现大中华区一体化的战略，必须寻找一家专业的物流公司进行整合。同时，由于庄臣公司的产品多为气雾罐等易燃易爆的危险化学品，物流企业在危化品储存、运输上必须具备资质及经验。
为此，庄臣公司向全社会进行物流供应链项目公开招标。整个招标过程历时6个月，包括DHL、APL、锐德物流、新科物流等十多家国内外物流公司都参与了竞标，最后仅剩下世界物流巨头DHL与北芳两家。令业界大跌眼镜的是，北芳的投标年总物流费用约170万元，比DHL高出5%，最终却赢得了项目竞标的胜利。
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