随着互联网（移动互联网）的普及与发展，其日益成为创新驱动发展的先导力量。互联网会对航空货运行业带来怎样的影响？面对这样的影响，货航企业该如何应对？
开启货航新时代
对于航空货运的从业者而言，互联网还是一个“高大上”的概念，似乎离现实还很遥远，然而事实真的如此吗？
首先，互联网对传统行业的“颠覆”领域已经无处不在，医药零售、家政、餐饮、建筑装饰，甚至物业行业，如彩生活服务集团的“零物业费”模式；如果不是几大商业银行的联手狙击，估计阿里的余额宝已经让各大传统银行疲于应付了；此外，微信对于电信行业的冲击也是实实在在的，而此前收着滴滴和快的补贴，并大谈互联网颠覆的出租车司机们或许还没意识到，打车软件颠覆的正是他们……在这样一个大环境下，航空货运企业真的能幸免吗？
其次，互联网（移动互联网）对于航空货运企业的影响早已开始，国内领先货航的高管们潜意识里对这一影响也有了“朴素的直觉”，并且围绕潜在的朦胧的影响已经开始做了一些测试性或者防御性的卡位，然而由于缺乏对互联网影响的系统性认知，因此当前的很多尝试带有“机会”属性，知道这件事情值得做，但还没有真的彻底想明白为什么值得做，该如何做？例如东航物流的“东航产地直达”，海航货运的淘宝生鲜店，以及南航货运在货运信息化方面的尝试等。
此外，国内货航当前面临的很多问题可以借助“互联网”寻求突破，如借助基于SaaS平台的iTracing，订单无纸化运作、电子报关，未来还会有担保和融资相关的服务上线。此外，建立基于互联网的运行机制也是消除国企体制弊端的有效途径。
催生超级货运平台
总的来看，互联网（移动互联网）对航空货运的影响可以分三个维度去看——货物、信息以及业务。
货物的连接应用代表性的案例是“东航产地直达”，连接货源与终端买家；信息层面的连接代表性应用有GlobalFreightExchange（简写为“GF-X”）、CargoPrtalServices（“CPS”）、Ezycargo，以及中航信建设的航空物流信息服务平台（“CCSP”）；而业务层面的连接在航运市场已经有了初步的探索，如阿里巴巴与中海联合打造的“一海通”。
针对这三种连接，个人认为信息的连接最为基础，货物的连接对技术要求最高，关于这两方面的论证行业内已经有很多了，并且实践的企业也不少；业务的连接是最具“颠覆”性的，这注定其推进起来也是最困难的，但正如同上个世纪50年代的“集装箱革命”一样，这一趋势已经无法逆转，落地只是时间和形式问题。
未来国内的航空货运市场格局是这样的：货航经过各种转型尝试后回归航空货运的本质，聚焦在港到港段服务的升级，成为航空专业服务供应商，成为领先货物平台的物流服务供应商，未来国内四大航的角色有点类似今天的“四通一达”之于淘宝。
当然，货航们也会涉及产业链上的其他环节，甚至这个超级货运平台本身，但是借助股权投资形式，货航本身更多的是扮演财务投资人角色，目的只是为了强化连接。
而货航的客户结构也会发生巨大的变化，虽然面对的主要对象还是货代，但表现形式会改变。排名领先的大货代在货航业务中的贡献占比会进一步缩小，但不会被完全取代，未来其将专注于项目客户，并整合资源为之提供“一站式”的解决方案，形式与货运超级平台类似，只是由大货代主导，对服务链的控制力更强。
夹在中间层的“中介”性质的货代会逐渐消亡，而终端的中小货代会汇集在超级货运平台上，扮演天猫商城中品牌商户的角色，继续为货主们提供服务。
而这个超级货运平台则扮演“物流综合大卖场”的角色，整合终端货代、海陆空物流、供应链金融、线上交易撮合平台等各种资源，制定游戏规则，建立行业标准，监督服务实施，但本身并不参与具体交易，既保证大平台的规范，又不失小企业服务的灵活，预计未来这样的平台应该会有2～3个并行，其业务量将占到货航的60%左右。
此外，货航直销，尤其是网上直销的业务份额会有所提升，预计占5%~10%，此外还会有一些专业化的特色创新模式存在。
至于这个平台会由谁来建，我想既不会是政府，也肯定不是某个货航，因为直接的利益冲突，天合货运联盟类的航空组织做起来的概率也不大；中航信和国内顶级货代，如DHL等有机会；但更多时候应该是来自货航体系之外，既了解物流又熟悉互联网规则，同时扮演着某种货航和货代等利益相关方都依赖的资源的第三方角色，并且资本会在其中扮演重要的角色。
当然，和其他行业一样，互联网会改变很多东西，但对于航空货运从业企业而言，有几样东西却是互联网无法改变的，如货物跨洲快速运输的刚性位移服务需求，某些货代与货主之间业务以外的私人联系，以及一些货物运输过程中突发事件的现场处理等。类似的内容还有很多，需要货航们自己进行系统的梳理和提炼，而这些内容也应该是构筑货航未来发展核心竞争力的核心，以及制定自身发展战略的根本出发点。
如何转型
货航转型难，难的不是方向的选择。国内货航该做什么，能做什么，我相信货航的从业者们内心都有明确的判断，只是出于各种原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。
此外，货航更不缺人才，货航里面藏龙卧虎，只是受体制限制，他们选择了蛰伏。货航真正缺的是一套机制，一套能释放潜能的市场化运作的机制。
除此之外，国内货航转型难的另一个问题在于，货航转型是一个一把手项目，如果把这个转型工作放在二级的货运部门去实施，不了了之的概率非常大，因为很多关键的决策这些部门根本没有决策权，因此这种转型必须由上往下推，反过来则举步维艰。
再有，货航的转型是一个需要传承的系统工程，并不是某个“三年任期”可以一蹴而就的。常规的战略规划最多做三年，然而货航转型的大战略个人感觉应该是一个至少三个任期10年左右的战略，落地考核目标细化到每个三年。
提到国内货航的转型，很多人不看好结果，最大的理由就是“体制制约”，在国企混合所有制改革的大背景下，或许互联网能够帮货航们提供这样一个“机制”。
作者 刘海明 单位系民航资源网
