一个新部门和新职能的创立，老板的支持至关重要。 支持有两个维度：放权和给资源。放权可以做出很多尝试，社交媒体日新月异，速度很关键。给资源，不论是把社会化媒体当成工具还是理念，要真正实施，公司其他部门资源的支持是不可少的。
社会化媒体部门，一边要跟上社交媒体的速度，一边还要跟内部的传统势力“打仗”，内耗拖住了很多想做实事的“好青年”。而春秋航空，却是个让人眼前一亮的正面例子。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
在访谈中，张洁说，春秋的总裁是一个走在行业前沿的人，比如他很早开始就坚持做网络订票，也非常重视员工的海外学习和交流。 然而，令老板真正意识到社会化媒体的影响力与重要程度却不是一跃而就的事。张洁在公司内部一直很重视社交文化的推广，小到公司年会引入微博大屏幕，大到公关危机用微访谈的形式取代媒体通稿。正是这些细节的一步步推进，这个相对传统的公司在各个层级才逐渐了解和接受了社会化。使得总裁决定单独成立社会化媒体部门的最后一根稻草是2012年的一次小小的"公关危机"。
部门成立之前公司经历过几次网友和媒体热议，都是通过网络爆发的。当时我们就意识到，社交媒体的传播速度已经远远高于传统媒体；在意见倾向上，传统媒体也是趋向于“讨好”大众舆论导向的。 于是第二次“暂无能力服务的旅客名单”(网上称“黑名单”)时，我提议让董事长做微访谈，效果很好，之后董事长就决定要单独成立社交媒体部门，直接报告给他。
从0到40人 社交媒体部的6个月部署
春秋航空直到2010年才有营销部门，2012底就已经完成独立社会化媒体部门运营。除了内部12人的运营团队，张洁在企业的其他相关部门都分别设置了一个专员与她们的团队对接；在总部之外，还有30个国内的外部营业站以及海外社交媒体(泰国，日本)的运营专员，总计超过40人。
“我们的海外航线同样需要社交媒体的支持。对我们来说，社交媒体的应用是相对来说低成本的营销，另外，我们在泰国和日本开行后，也的确会有粉丝提出问题，我们的运营人员会充当客服的前端角色。”
如此数目庞大的一个团队在半年内成长起来，处理和协调与公司内部部门的关系，公司资源的调配是一个大课题。特别对于社交媒体部在企业中是一个全新的独立存在的部门而言，新旧交替过程中很多东西上的推进都会难度。
张洁在初期对把社交媒体部门定位于内部服务性部门，而不是凌驾于其它部门之上。
张洁回忆到，在一次内部开会的时候，她们部门通过社交媒体聆听发现了消费者取票难的问题，其它相关部门要求给出解决方案，这也让张洁他们团队很困惑。张洁的处理方式是，我们只提供数据，它是来自于消费者的真实反馈。至于决策，这个是涉及部门自己决定的。
张洁采用"HUB"的模式来运营社交媒体。我们在线下与诸多品牌社交媒体负责人的沟通中发现，"HUB"的"权力"很重要，所谓权力不是凌驾于其他部门之上，而是要有权限在整个组织内涉及到社会化媒体项目上建立新流程，制定政策，调动资源，多方合作，开展项目。而这个HUB也要负责项目高级别的战略制定，管理，教育培训，研究，评估，代理商选择等。若无此权限，HUB将形同虚设。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
HUB模式有一个特点，他需要不同团队持续不断的沟通 (这通常意味着高沟通成本)，它要求企业在各个层级对社会化文化的高接受度。正因为如此，HUB模式尤其适合春秋航空的现状。除了大老板的支持，张洁本人在不同部的轮岗经验也使得她具有成为HUB的先天优势。在成立社交媒体部门后，每一个相关部门都安排一个人跟社交媒体部门对接，这点也大大提升了运作效率。
张洁在社会化媒体部门成立初期，调度企业内部资源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的声音推动公司内部的变革，只要是旅客提出来的问题，公司内部各部门都会愿意去改进。其次，作为一个服务部门，张洁很清楚，她的部门必须要帮助其他部门一起成长，否则便会止步不前。
“在部门建立初期，更多的要想我对别的部门有什么帮助，其他部门的资源，也会在一次又一次的沟通之中，越来越倾向我们。 从社交媒体部门到处跟其他部门要资源，到其他部门越来越依赖社交媒体部门；客舱部如果碰到有客人过激反应，会第一时间通知我们，预防在社交网络上的负面信息。技术部网站改版也会想要通过社交媒体部门邀请消费者体验等等。”
张洁建立的社交媒体部的HUB会在四个方面与公司其他部门合作，首先是客户服务;社会化媒体部门负责收集消费者讯息，一旦接到投诉，会通过系统反馈给所涉及部门的指定联络人，并由相关部门跟进；其次是市场，在初期，部门并不承担过于细节的内部资源整合，重心放在把音量做大以及引导流量;经过半年多的发展后，张洁也有了自己的策划人员，在营销战役方面与市场部门一起头脑风暴。
与此同时，张洁会订一个能在社交媒体传播的内容标准，比如会有“硬销售推广”的每周出现频率限制等；春秋航空本身不设有市场研究/消费者洞察的部门，而张洁的社会化媒体部门本身就充当起这个角色。这其中包括消费者洞察，消费者画像，社会化用户关系管理(SCRM)；如今，张洁也承担越来越多在线营销的指标，在消费者洞察，舆情监控的基础上，找到有消费倾向的受众，主动联络，加载代码链接，追踪效果。整体看来，一年销售额的有5%转化自社交媒体，即2亿5千万人民币。
对于自己部门的KPI，张洁并没有感到很大的压力，“考核刚开始是粉丝数量，但是我们粉丝涨的太快其实很没意义了，于是我们把它弱化了。然后是活跃度；给我的营收指标每月2000万-3000万人民币；现在是微信关注和订阅数。”
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
对张洁来说，更重要的是做有意思的事情，帮助公司各个部门一起成长。对外，张洁很少使用第三方代理机构。比如微博微信运营方面，都是企业内部自己运作。
“这其中主要是出于效率的考量，航空业很多信息的时效性非常强，我们需要与内部其他部门很有效率的沟通。”
尽管如此，有四个环节张洁是必须要用到外部代理的，第一是意见领袖推广，团队无法大范围寻找和管理意见领袖;二是舆情监控;三是社交媒体数据接口，张洁的团队中有专门从事消费者行为分析的人员配备，因此，在这个环节，她需要的只是一个数据接口提供者;四是 APP以及系统的开发。这与春秋航空海外业务发展密切相关。春秋在海外运营脸书，比微博后台复杂很多，模块需要企业自主开发，这一部分张洁会选择外包。
社会化营销从“真正解决商业问题”开始
航空公司做社会化营销已经不是新鲜事，比赛和赠送免费机票在增加用户与品牌互动上的魔力也在降低。 从微博私信功能绑定，社交航班，到微信值机，微信预约机票一系列案例，每一个背后，春秋航空都有一个明确的商业目标，而非为了社会化而社会化。
在我们看来，一个成功的案例除了赚得影响力外，更重要的是明确的解决一个商业问题。
2012年底，春秋航空推出了“微选座”的服务。“社交航班”的概念并不新奇。早在2011年，荷兰皇家航空公司就提出了这个概念，但令笔者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背后，张洁当初接到的其实是一个"烫手的山芋"。
张洁说，大部分航空公司选座位是不要钱，而春秋航空作为廉价航空，会有很多小的子产品，卖座位就是其中的一个子产品。当时春秋航空推出了一款商务经济舱的产品，第一排的位置都被征用，这导致选座产品销量大幅下降，增值部门的人就找到张洁，希望能跟社交媒体这一部分做一个合作，对方也愿意拿出一些资源。
明确了商业问题，微选座的项目就这样应运而生了。微博选座每个订单只有一个人可以免费，第二个人就要付费，这对带动消费的效果非常明显。然而，社会化媒体对企业的要求牵一发而动全身，当张洁更加主动地领导项目时，如何让“身子”跟着一起动，还不摔跤，这也成了一大考验。
实际上，微选座对春秋航空其他部门的资源配置要求很高，2013年3月份第二波用户量迅速提高，一个月内超过一万人使用此服务，问题就暴露了。由于微博选座是免费的，春秋航空在航班FOC （航班运行控制) 里面是对这类旅客信息并无显示，选座乘客会被认为占座未成功，客户投诉就来了。张洁个人很郑重的跟各部门道歉沟通，由于之前"服务型部门"定位打下的良好基础，各部门很快就投入到更加紧密的合作中。
“之后我们就立刻安排了培训，包括呼叫中心、一线服务部门等，各部门针对这个社交航班的产品出新的服务流程和新的服务规范，系统要改进，地面服务部门，外站都要培训，牵涉到很多一线部门会碰到而我们不知道的事项。从这里我们就验证了，社会化媒体绝对不是一个孤立的环节和产品，他的出现其实是对整个企业链条和模式的革新。”
社会化最大的价值在于用户和行为数据的积累
接下来春秋会在数据的分析和应用上花更大的精力。虽然航空和银行一样是拥有消费者最完整基础属性的行业，但张洁仍然需要更多消费者的社会属性，从而做出更加立体的消费者画像，并在此基础上，对消费者做更精准的销售推广，提升转化率。截止到采访为止，春秋航空的250万微博粉丝中和会员打通用户已经达到50万，微选座的营销战役也是在这样一个基础上得以实现。
一个新部门和新职能的创立，老板的支持至关重要。 支持有两个维度：放权和给资源。放权可以做出很多尝试，社交媒体日新月异，速度很关键。给资源，不论是把社会化媒体当成工具还是理念，要真正实施，公司其他部门资源的支持是不可少的。
社会化媒体部门，一边要跟上社交媒体的速度，一边还要跟内部的传统势力“打仗”，内耗拖住了很多想做实事的“好青年”。而春秋航空，却是个让人眼前一亮的正面例子。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
在访谈中，张洁说，春秋的总裁是一个走在行业前沿的人，比如他很早开始就坚持做网络订票，也非常重视员工的海外学习和交流。 然而，令老板真正意识到社会化媒体的影响力与重要程度却不是一跃而就的事。张洁在公司内部一直很重视社交文化的推广，小到公司年会引入微博大屏幕，大到公关危机用微访谈的形式取代媒体通稿。正是这些细节的一步步推进，这个相对传统的公司在各个层级才逐渐了解和接受了社会化。使得总裁决定单独成立社会化媒体部门的最后一根稻草是2012年的一次小小的"公关危机"。
部门成立之前公司经历过几次网友和媒体热议，都是通过网络爆发的。当时我们就意识到，社交媒体的传播速度已经远远高于传统媒体；在意见倾向上，传统媒体也是趋向于“讨好”大众舆论导向的。 于是第二次“暂无能力服务的旅客名单”(网上称“黑名单”)时，我提议让董事长做微访谈，效果很好，之后董事长就决定要单独成立社交媒体部门，直接报告给他。
从0到40人 社交媒体部的6个月部署
春秋航空直到2010年才有营销部门，2012底就已经完成独立社会化媒体部门运营。除了内部12人的运营团队，张洁在企业的其他相关部门都分别设置了一个专员与她们的团队对接；在总部之外，还有30个国内的外部营业站以及海外社交媒体(泰国，日本)的运营专员，总计超过40人。
“我们的海外航线同样需要社交媒体的支持。对我们来说，社交媒体的应用是相对来说低成本的营销，另外，我们在泰国和日本开行后，也的确会有粉丝提出问题，我们的运营人员会充当客服的前端角色。”
如此数目庞大的一个团队在半年内成长起来，处理和协调与公司内部部门的关系，公司资源的调配是一个大课题。特别对于社交媒体部在企业中是一个全新的独立存在的部门而言，新旧交替过程中很多东西上的推进都会难度。
张洁在初期对把社交媒体部门定位于内部服务性部门，而不是凌驾于其它部门之上。
张洁回忆到，在一次内部开会的时候，她们部门通过社交媒体聆听发现了消费者取票难的问题，其它相关部门要求给出解决方案，这也让张洁他们团队很困惑。张洁的处理方式是，我们只提供数据，它是来自于消费者的真实反馈。至于决策，这个是涉及部门自己决定的。
张洁采用"HUB"的模式来运营社交媒体。我们在线下与诸多品牌社交媒体负责人的沟通中发现，"HUB"的"权力"很重要，所谓权力不是凌驾于其他部门之上，而是要有权限在整个组织内涉及到社会化媒体项目上建立新流程，制定政策，调动资源，多方合作，开展项目。而这个HUB也要负责项目高级别的战略制定，管理，教育培训，研究，评估，代理商选择等。若无此权限，HUB将形同虚设。
春秋航空的特别之处在于，公司把社会化媒体部门从市场部独立出来，部门的负责人直接报告给总裁，部门行政地位平行甚至略高于市场部，从战略上，已经棋高一着。
HUB模式有一个特点，他需要不同团队持续不断的沟通 (这通常意味着高沟通成本)，它要求企业在各个层级对社会化文化的高接受度。正因为如此，HUB模式尤其适合春秋航空的现状。除了大老板的支持，张洁本人在不同部的轮岗经验也使得她具有成为HUB的先天优势。在成立社交媒体部门后，每一个相关部门都安排一个人跟社交媒体部门对接，这点也大大提升了运作效率。
张洁在社会化媒体部门成立初期，调度企业内部资源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的声音推动公司内部的变革，只要是旅客提出来的问题，公司内部各部门都会愿意去改进。其次，作为一个服务部门，张洁很清楚，她的部门必须要帮助其他部门一起成长，否则便会止步不前。
