诊断亚航日本公司的病因非常困难，该公司计划将于2013年10月31日结束以亚航日本公司名义的运行。这是亚洲航空公司（AirAsia）和全日空（ANA）之间组建的合资伙伴。双方在全球航空市场都是大名鼎鼎的承运人，为什么双方的合作在一夜之间就烟消云散？
近些年，低成本航空公司在日本可谓风生水起，亚航日本公司、捷星日本公司和桃子航空（Peach）陆续“登台”，在原本双寡头垄断的日本市场占据了一席之地。忽然间，一家公司即将从我们眼中消失。ANA控股公司在2013年6月25日宣布其董事会已决定解散亚航日本公司，并获得亚洲航空公司在合资企业中的股权。该承运人将成为ANA全资拥有附属公司，但将继续在亚航品牌下运作直到2013年10月31日。
亚洲航空公司在一份正式声明中这样描述：自2012年成立以来，亚洲航空日本公司未能按照其拟议的业务计划运行。但是亚洲航空公司将继续乐观并致力于开发日本市场。
原因何在？
亚航日本公司在2012年净损失为31百万美元；在2013年第一季度经营亏损21百万美元。亚航日本公司目前运作仅4架A320飞机，但一直计划2013年年底前将其机队扩展到7架飞机。显然亚航日本正在苦苦挣扎。该承运人报告2013年第一季度仅有70%的载运率。2013年4月下滑至56%的载运率。4月底和5月初这在日本是“黄金周”最繁忙的旅游时段，经营业绩并不理想。和竞争对手捷星日本和桃子航空相比，后者优势更为明显。
对于亚航日本而言，母公司在全球都是实力强劲，名声在外，本是强强联手，奈何时运不济。普遍大众认为最主要的原因是：亚洲日本公司的烦恼源于其所有权结构，全日空实施多数控制，而合作伙伴亚航的话语权有限。合资企业中全日空持有67%表决权股份，在资本中持有51%的份额。在捷星日本或桃子航空中则不一样，两家公司允许低成本专业人士运行公司，而不是传统型航空公司的管理层运行低成本航空公司。
亚航日本不同于捷星日本和桃子航空，因为它只有两个伙伴，亚航集团占有49%的股份、全日空占51%。日本也普遍限制外国所有权，如果没有这些，那么亚航日本就会由亚航多数控制。捷星日本是日本航空公司的合资企业；桃子是全日空的，但在这些结构中，日本的航空公司都是少数股权。桃子航空不想给全日空多数控制，桃子航空认为全日空是一家非常成功的高端航空公司，但也存在臃肿，效率低下等情况，而且全日空对于低成本运行的经验很少。
全日空与亚洲航空公司“完婚”后，许多人怀疑全日空是否会让这两个低成本项目同时并存。最合理的方案最初是亚航日本收购基地在大阪的桃子航空，在亚航日本品牌下合并两个承运人。但现在看是桃子航空接管亚航日本运营，包括它在东京成田机场和名古屋的基地。结果将是实力更强的桃子航空，更有效地和捷星日本竞争。后者已经在成田机场、大阪和名古屋设有基地。
除了股权方面所导致的原因外，还有没有其他原因？实际上，亚航对于日本市场还是陌生，还是不熟悉当地的运行环境。一是亚航忽略了本地分销系统，以及日本的细微差别，亚航日本没有支持在日本星罗棋布的便利店付款方式。直到2012年12月才得以改变，当时新的管理团队形成后推出这项服务，但为时已晚。二是调查乘客发现公司网站太复杂了，2012年12月新首席执行官（以前负责安全运行业务的副总裁）上任后，亚航日本开始改变，但也是没有按照亚洲航空公司低成本的理想方式运行。三是运行环境超出了亚洲航空公司的想象。比如日本大多数机场已实行宵禁，日本约6个机场是24小时开放，包括大阪关西（桃子航空的基地）、东京羽田（Skymark基地）和日本北九州（StarFlyer基地）。此外低成本航空公司不同程度面对日本公众对延误和取消航班的批评。桃子航空2012年3月-2013年3月准点率81%，以全球标准衡量，这是很好的数据了。但是和全日空（85.46%）、日航（94.1%）比较，低成本航空公司还有许多需要改进。捷星和亚洲航空将成田机场作为中转站，而从东京市区到成田机场距离太远；其他非廉价航空公司则选择了羽田机场，离东京市区也更近。
未来之路
虽然说全日空表态这次事件影响将是有限的，同时亚航集团也在寻找一个新的日本合作伙伴，能够保持在日本国内市场的存在，但是其中的辛酸只有当事人自己知道！
在解散之前，亚航集团首席执行官托尼·费尔南德斯曾告诉路透社：“这种模式是有作用的，但我不肯定伙伴关系和我们运行它的方式是否能够发挥成效，我是适度乐观的，我们可以让这种模式发挥作用。我们其他所有的联营合作公司赚到钱了，日本应该没有什么不同。”从中我们可以体会到亚航的心态。
让我们做一个对比：捷星日本就不像亚航日本一样步履蹒跚。捷星集团已在日本市场上有经验，从澳大利亚（通过其澳大利亚品牌）飞往东京成田机场和大阪关西机场。在形成捷星日本团队的过程中，承袭了具有低成本DNA的文化。捷星与日航在2011年8月宣布建立伙伴关系，那时日航刚刚退出破产保护几个月时间，经过了浴火重生的日航心中明白不干预低成本业务。捷星日本的进程一直通过“飞行委员会”管理，就是捷星在澳大利亚如何管理的模式翻版，捷星日本以“飞行委员会”这种形式确保问责制和明确的决策流程。
相比之下，亚航日本在2011年8月宣布成立，当年6月亚航宣布确认订购200架A320飞机，并准备成立亚航菲律宾公司，那时正是亚航风风火火的年代。或许过于成功阻碍了该公司对市场上的细微差别的悟性，或许由于业务范围太广有些力不从心。
但是有一点我们可以肯定：如果完全离开日本市场会让亚航集团失去了一个很好的发展机会，毕竟日本是世界上第三大国内市场。亚洲航空会考虑一个新的日本合作伙伴，以重新启动其在日本的市场存在。有观察家认为亚航下一个伙伴可能是天马航空，这理论上可行，但在实践中将异常艰巨，天马航空将自己视为一个全面服务网络型航空公司的挑战者，正在朝高端客源市场移动，包括引入全高端经济舱位的A330飞机和A380机型。或许我们可以认为天马航空是处于低成本和全面服务网络型航空公司之间的一种运行模式。
天马航空是否会考虑支持第二品牌，是否有足够的战略差异化，类似捷星-澳航，Scoot-新加坡航空等模式？北美传统型航空公司实验第二低成本品牌很大程度上失败的原因就是缺乏差异性。在欧洲，汉莎航空、伊比利亚航空公司等采用第二品牌，目前既有比较成功的案例也存在举步维艰的情况。因此对于天马航空而言，它必须慎之又慎。
日本地区的低成本增长仍处于“初级”阶段，这对于所有低成本航空公司而言都是发展机遇，亚航也一直都在聚光灯下，得到众方瞩目。同时，我们也要懂得，机遇总是和挑战联系在一起。我们常说“机遇与挑战并存”，这句话包含两方面的意思：一是面对机遇的同时，也就意味着面对挑战；二是指挑战的背后，蕴藏着机遇，面临的挑战越大，获得的机遇就越大。面对机遇，要抢抓，只有危中寻机，化危为机，才能开辟新的发展空间。在如今的情况下，这句话对于亚航或许更为适用。
