新飞机，新客舱，新服务。对德国汉莎航空公司及其全体员工来说，2013年将是极具挑战性的一年。尽管欧元区危机尚未平息，但是汉莎集团董事长兼首席执行官克里斯托弗·弗朗兹则对未来信心十足，“我们依然会保持行业领先地位”。日前，有外媒对他进行了专访，笔者在此将其译出，以供业内同行参考。
记者：欧元区危机已经过去了吗？它对汉莎集团的运营和战略有何影响？
弗朗兹：我们不知道是否还会有再一次塞浦路斯事件。显然，在一些欧洲国家，以及其他国家和地区的金融市场上，我们依然面对着非常脆弱的运营环境。
但另一方面，在我们的重要市场——中欧、美洲、亚洲——经济增长看起来是相当强劲的。同时，非洲也显示出比预期更大的增长。我们在除欧洲以外的市场获得的收益占集团总收益的40%。
记者：您能解释一下启动“SCORE”计划的原因以及这个项目对企业业绩的贡献吗？
弗朗兹：我们意识到，在初期阶段，我们只有通过内部的改革和自我完善，才能战胜外部挑战。“SCORE”计划代表着近几十年来的重大改革进程，这涉及汉莎集团所辖的全部航空板块和商业板块。我们改变了结构和流程，简化管理，增加营收——我们希望在2015年可以达到19.6亿美元。
我们不仅提出新的想法，也学会放弃旧习惯。去年，我们汇总了2500个想法来改善营收。一个先锋项目就是新德国之翼航空公司项目的实施，该航空公司已逐步接管了我们在欧洲的非枢纽服务。第一架飞机已经喷涂了新外观。
虽然我们已经取得了初步成功且成果显著，但由于积极因素正被其他的挑战因素所蚕食，其最终的影响尚不可见。例如，我们已经花费了14.4亿美元的额外燃料成本。
记者：您是如何管理集团所辖不同性质的公司的？是否有一个压倒一切的哲学？
弗朗兹：我们所有的商业板块均独立经营，自负盈亏。我们相信航空公司如瑞士航空和奥地利航空公司了解他们的市场及他们的客户，比我们在法兰克福做得更好。
但是汉莎的核心价值，如质量、安全、可靠性，这是整个德国汉莎集团DNA的一部分，并将永远存在。这个承诺同样适用于我们的员工、客户，以及可信赖的合作伙伴。
记者：整合是航空公司可持续发展的答案吗？
弗朗兹：整合是适用于所有领域的措施。看看航空公司为建立的商业伙伴关系所采取的行动，很明显，航空公司希望整合。这发生在其国内市场上。美国市场已经完成了整合，目前欧洲也在采取行动，但我认为未来还会有更多的整合。
跨境整合是不可避免的。唯一的未知数是何时会发生，因为政府目前比较抵制。现在，我们行业的整合度比其他行业低。我们面临着产能过剩、固定成本较高，以及收益下降的困境。在这样的环境下，再加上激烈的市场竞争，确实意味着机队规模取胜。与此同时，许多机队规模较小的航空公司可能无法应对这些挑战。
记者：汉莎为积极应对当前行业环境的下一个举措是什么？生物燃料是否能保证足够供应？
弗朗兹：在行业合作伙伴中，汉莎航空是可替代燃料开发和使用的先驱。但这仍然是一个具有挑战性的领域，尤其在价格方面。
只有大规模的生产，我们才能够逐步使用生物煤油来代替常规的喷气燃料。为此，我们需要来自欧盟和各国政府的大力支持。航空生物燃料的商业化将是未来几年对行业的一个挑战。但我们不能忘记，在航空运输全球化、减少二氧化碳排放量，以及降低石油价格等诉求高涨的大背景下，这也是一个很好的机遇。
记者：你对于目前德国，乃至整个欧洲的航空业现状总体感到满意吗？
弗朗兹：我们赞赏土耳其和阿拉伯联合酋长国政府，他们将航空业确定为支柱产业及促进经济发展与繁荣的催化剂。
然而在德国和欧盟，事实恰恰相反。在法兰克福，我们有充足的跑道和充分的候机楼保障能力，但我们不能全天候使用这些基础设施。夜航限制是我们在全球化竞争中的巨大障碍——尤其是对于我们的货运业务。想象一下，每天有25%的时间会关闭高速公路和铁路。我们试图通过开发新产品来加以弥补，但法兰克福航空货运增长始终落后于市场平均水平。
