航空业对于廉价航空的渴望，似乎从未像今天这般明显。6月24日，达美航空公司宣布收购英国廉价航空——维珍航空49%股权，并且双方达成航班代码共享协议。而维珍航空另外51%的股份依然掌握在其创始人理查德·布兰森“Richard Branson”手中。而在中国，也将结束内地市场只有春秋航空一家廉价航空的时代，近日海航集团旗下的西部航空宣布将转型低成本航空。
有趣的是，国际航空运输协会“IATA”刚刚调高了航空公司盈利的预期，预计2013年全球航空公司可实现净利润127亿美元，与2012年76亿美元的利润相比足足高出67%。在看似光明的市场前途面前，航空公司们却不约而同地坚信廉价航空才是未来的“救赎”。
覆盖市场空白
航空业曾经流传着这样一种观点，未来的市场格局将呈现两极分化，一端是高端奢华、网络型航空公司，以阿联酋航空为代表；另一端则是廉价航空，而目前传统的航空公司或被逐渐淘汰消失。
尽管这种观点过于极端，但是航空巨头们却不约而同地选择将廉价航空纳入旗下。
表面上看，廉价航空的特征就是以低票价吸引旅客，但在以往的经验中可以看出，当遇到经济危机或者行业低谷时，廉价航空的“收成”反而意外地好，以至于业内有“经济危机是廉价航空商机”的说法。比如航空公司被金融危机所拖累的2009年，全球航空业的客运量下降了3.5%，而著名廉价航空捷星航空的运力却逆势扩张了14%。
“航空公司越来越聪明，希望调整结构以便拥有组合型产品：一方面，传统的网络航空公司可以为商旅客提供服务；另一方面，廉价航空借助低成本和低票价，可以覆盖到传统公司不能到达的市场空白。”一位在航空业浸淫多年的人士指出。
受益业务互补
这种模式在欧洲已然成熟。数据显示，在欧洲，廉价航空的市场份额高达35%，显著高于亚洲航空[微博]市场15%的比例。
汉莎航空大中华区董事总经理岳汉腾告诉记者，面对来自廉价航空的竞争，汉莎的对策是降低成本。汉莎目前最大的四项成本分布是燃油、税费、机队和劳工。比如劳工重新谈判、通过更换机队来减少燃油成本等来降低成本。
更直接的做法是，自2013年7月起，汉莎集团启动了旗下的廉价航空子公司“德国之翼”，把除法兰克福和慕尼黑两地的航线以外所有的市场交给了这家低成本航空来运行。
“传统的网络型航空公司是进行枢纽对枢纽的运输，而廉价航空的运行模式则是点对点运输，这是二者最大的不同。”岳汉腾告诉记者，作为中欧航线最大的承运人，汉莎航空集团在欧盟拥有四个枢纽，分别是法兰克福、慕尼黑、维也纳和苏黎世。而与之相比，廉价航空提供的则是汉堡—罗马之类的航线。
海航集团则干脆将旗下子公司之一转型为低成本航空。目前，中国大陆只有春秋航空一家作为廉价航空在运营。海航集团旗下的海南航定位于高端服务的商务客人，而西部航空则填补了集团产业模式的空白。
掣肘刚性成本
然而低成本航空的转型并不简单。“简单来说，廉价航空就是低成本、低票价。”春秋航空发言人张武安告诉记者，以春秋航空为例，2012年春秋航空的票价比全行业低40%，主营成本低30%。
但是这背后却需要航空公司拥有强大的管理体系。从机型来说，廉价航空往往需要统一机型，将其维修和培训成本降至最低；同时，廉价航空要求极高的飞机利用率，以西部航空为例，它将飞机的过站时间控制为35分钟。
而最重要的是，廉价航空并不能依赖低票价来挣钱，而需要开发非航业务收入。比如亚洲航空在飞机上销售保险、珠宝，乃至发放房地产广告，这部分收入占到了总收入的30%以上。
“西部航空也为转型做了大量准备，比如我们直接与旅客沟通，提高了直销比例。世界著名的廉价航空瑞安直销达到98%，2013年3月西部航空的网络直销也达到24.5%。” 西部航空董事长祝涛说。
可是与国外廉价航空的模式不同，中国的廉价航空尚在摸索当中。在中国，并没有廉价航空专门的候机楼，这意味着在起降费等刚性成本方面，廉价航空并不具备成本优势。同样，在人力与航油成本面前亦是如此。
“中国发展廉价航空面临巨头挑战，因为刚性成本很难降低，航空公司想压缩成本，就必须在管理上下苦功，比如降低人机比例、提高过站时间等。”上述业内人士说。
记者从多方渠道获悉，受制于传统业务的桎梏，国航、东航、南航“三大航”都探讨过廉价航空的模式，目前只有东航采取了实质行动，与澳洲航空旗下的廉价航空公司——捷星航空成立合资公司“捷星香港”，总部设立在香港。
