截至2012年底，我国共有运输航空公司46家。
一面是新航空公司挂牌成立，曾经关闭6年的“跑道”再次敞开，各路民营资本跃跃欲试；一面是春秋等民营航空公司加快布局华东，新增航线，深耕市场，坚持低成本特色。在刚刚过去的6月，民营航空的举动，让人们不断揣测：民营航企的第二轮热潮是否到来?
当前我国民航客运需求较旺，是全球最具发展潜力的航空市场。在这样的背景下，民航发展的着眼点落在建立良好的航空运输市场秩序和提升综合竞争实力上，民营航空是其中的重要力量。但是曾经遭受挫折，至今仍在艰难创业的民营航空，将如何真正展翅翱翔?
1 深耕支线 抓住运力调整机会
民营航空公司深耕支线航空市场，是管理部门的期望，也是崛起的机会
在暑运即将到来之际，支线航空市场十分热闹。6月中旬，河北张家口和贵州毕节两家机场通航，6月26日，江西宜春机场完成首飞。值得注意的是，这3个新支线机场的首飞都是由中小航空公司完成的，这里也不乏民营航空的身影。随着支线机场在全国铺开，民营航空公司应该可以在这一市场中找到机会。
运力不足一直是困扰我国支线航空发展的主要原因之一。数据显示，“十一五”期间，我国支线航空91%以上的总周转量是由100座至200座级干线飞机完成的。这种大飞机跑小航线的情况不仅造成了许多的浪费，也阻碍着航空结构的优化。
中国民航局局长李家祥就曾提醒，一些地方政府和民营企业申请筹办航空公司，最初定位就是主要经营省(区)内或周边地区之间的支线航空，但航空公司正式运营后却普遍重干线、轻支线，重大飞机、轻小飞机，重独立运行、轻联合合作。
为此，中国民航局近年来严格控制航空公司购租飞机机型及其经营范围，特别是新成立航空公司的运力结构问题。这实际上也承载了管理部门对民营资本进入航空业的某种期望。
中国民航管理干部学院教授耿淑香表示，应当“鼓励民间资本通过支线航空公司进入民航业，从根本上赋予支线航空公司服务地方的个性色彩”。中国民航科学技术研究院民航发展研究所常务副所长胡华清曾表示，构建多层次的支线航空网络，进一步完善支线航空市场准入制度，积极鼓励干线航空与支线航空开展航班代码共享、联营联运等合作，逐步构建干支有效衔接的航线网络，提升支线航空的通达能力和服务能力。
但是，支线航空已经非常激烈的市场竞争和技术人才的短缺，都将是民营航空企业“称雄”支线航空要面临的挑战。
2 降低成本 探索差异竞争模式
突出特色的同时，采取合作策略，共享资源，真正发挥在短途和支线市场中的优势
适应市场需要,是低成本航空的开源之道。对于民营航空来说，这也不失为一条重要的生存之路。自上世纪90年代，以美国西南航空公司为代表的低成本运营取得成功。近几年，我国低成本航空也逐渐兴起。
与传统公司相比，低成本航空提供的是最简单的“点对点”位移服务，并将一切可服务项目进行分解，让旅客进行“点单式”消费，只要增加服务就增加收费项目。如经济舱不提供餐饮，超出规定服务须另外付费；严格执行托运行李标准，超过即收费。
我国第一批进入民航业的民营企业，在成立之初纷纷提出低成本的运营战略，然而，最终的结果并没有想象中那么如意。民航业专家王疆民认为，在我国本应是低成本航空最活跃的中西部地区，由于机场设施缺乏，鲜见低成本航空活跃的状况。他认为，我国的低成本航空应采取与全服务型航空公司合作策略，可共享更多市场资源，真正发挥出低成本航空在短途和支线市场中的优势。
当前我国低成本航空发展中，春秋航空是做得较好的几家民营航空之一，从创立之初只有3架租赁的空客A320飞机和上海虹桥机场这一个运营基地，到目前资产总额达到70亿元，拥有飞机36架、运营基地4个、运营航线76条，春秋航空用深耕差异化市场的营销理念，成就了一条独特的低成本航空发展之路。最新数据显示，春秋航空迄今共安全运输旅客3600万人次，平均客座率达到95.8%，旅客服务满意度达到92.6%。
然而，民航业对民营航空采用低成本这一模式也存在担忧。虽然像春秋航空这样的民营航空做了有益的探索，但如何进行差异化的市场竞争，如何做好企业经营成本控制，如何跟传统航空公司进行合作，这都将是摆在想以此模式生存发展的民营航空面前的问题。
3 巧借资源 规划产业链运营
航空也许不是利润最高的环节，但可带动整个产业链的低成本和高回报
众所周知，航空业具有高投入、高风险、低利润、长周期的投资特点，是高现金流动行业，没有规模优势的航空企业很难有竞争力与成长性，无法实现低成本运作，这也使得大多数民营航空在运营一两年后就出现资金困难。
解决资金问题成为摆在民营航空公司面前的一道坎。缺乏融资能力的民营航空，曾将目光投向上市融资，但是自去年11月起暂停A股IPO，让这条路前景不明。如今，新一轮的民营航空公司审批虽然开闸，但是私募、PE对新建的民营航空仍持观望态度。
融资面临困难的民营航空如何解决运营难题，这直接关系到民营航空能走多远。换一个角度，似乎能够读出民营航空运营的一种出路。在第一批民营航空公司中，春秋航空在一开始曾借助春秋旅行社的客源输入，助推低成本模式的建立；顺丰航空也曾倚赖顺丰集团的前端货源和后端地面配送支持，实现业务拓展。这些做法可以理解为航空公司借力母公司的资源起飞，也可以视为他们融入了一条产业链运营体系中。在这一产业链中，航空只是一个环节，也许不是利润最高的环节，但是追求的是整个产业链的低成本和高回报。
仔细分析新获批的民营航空，也有如此操作的可能。如瑞丽航空的母公司景成集团拥有旅游开发、酒店服务、房地产开发等业务；青岛航空的控股股东南山集团拥有能源、金融、旅游业等产业，还拥有山东最大的公务机公司—南山公务机；正在申请筹建的货运航空公司也多是附属于物流公司。
通过产业链运营的模式，民营航空也许能够不简单地与大航空公司拼规模拼资金，而是找到自己茁壮成长的路径。
