后经济危机时代的航空货运，并没有表现出强劲反弹，而是承接了2011年单边下滑的态势，让人们只能把希望寄托在市场疲弱周期的结束上。无论是国内航企，还是国际知名货运公司，其2012年的经营业绩无一例外地受到“颓丧”的市场影响。传统的货运航企仅仅依靠简单的成本控制方法与现有的商业模式，已很难取得成功。企业内部资源重组与商业模式转型升级将是2013年航空货运企业寻求管理变革的主题。
综观2012年的航空货运市场，从全球市场来看，需求萎缩无疑是既成事实。从我国航空货运市场来看，从2012年1月~11月，除2月与10月出现增长之外，其余各月显现出了下滑态势。而2月与10月的反弹，显然与苹果的iPad和iPhone（分别各有一次新产品发布与上市）有关。
这种疲弱的市场表现，直接影响的就是航空货运企业的经营业绩。仅以2012年第二季度看，与2011年同期相比，原本运营表现非常优秀的大韩航空，其收入水平也从33.5美分/吨公里下降到了31美分/吨公里；而同在上半年，法航-荷航集团的货运收入水平同样比2011年下降了2.5%。在这种巨大的业绩下滑压力面前，各航企纷纷消减运力，以期能够应对市场需求不足的困境。
延续2012年的趋势，2013年的市场需求仍然不容乐观，短期内难以看到市场复苏的迹象，发展前景仍然坎坷不平：全球经济仍然面临再度衰退的风险，国内经济增速放缓已成定局，尽显疲态的对外贸易难见大的改观，而燃油价格将持续高位波动。
面对持续不振的市场需求，依靠成本控制手段不足以解决航企货运发展战略性问题，整合与转型将成为2013年航企自我救赎的主基调。
一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端延伸，完成企业内部资源整合，逐渐向航空物流服务服务商转型，对于大多数航企而言，要想获取更高的利润空间，或是增强抗风险能力，必然要寻求延伸服务链，或是形成运力控制，或是增强进出港的服务能力从服务时效性上提升服务价值空间，从而形成了各种不同的航空物流服务模式。
总结世界大型航空集团的物流服务模式，大致可以分为以下6大类：点对点空运+腹舱模式，这种模式服务链条最短，服务管理复杂程度相对较低，受市场需求波动的影响也最大，成本控制能力也相对较低，目前国内航企的货运服务，基本都是采取这种模式；点对点空运+腹舱+枢纽货站模式，发挥了航线网络与枢纽货站的作用，增强了货站的集散功能，并且通过空中运输网络与货站服务的结合，提高服务的议价能力，从而达到提升服务价值的目标，如大韩航空与新加坡航空的货运服务；基于模式二的基础，提供在枢纽机场的仓储服务，这为航企成本结构，创新服务产品，增强市场控制能力提供了新的机会；在模式三的基础上整合了地面运输服务（类似门对门服务，客户并非原始的货主），如卢森堡货运与法航货运等；基本完成了全链条的服务，盈利能力与成本控制能力最强。目前，全球四大快递基本都属于这种模式；模式五的延伸模式，提供了物流服务中的辅助服务，诸如UPS的银行服务，提供的就是一种物流金融服务。
这六种不同服务模式的最大区别就在于：服务链条的长短。从目前国内航企所拥有的基础资源来看，都存在着较大整合空间，一旦完成了这种资源的整合，其就可以完成服务转型了。
另一方面，则需要在资源整合的基础，实施供应链管理改造，体现以客户需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量控制为核心的全程物流服务理念。这就势必要求整合后的企业增强对市场的销售渠道的控制能力，或是加快B2B产品的开发速度，以及强化集团客户的服务模式，自我完善销售渠道，实现服务能力供给与市场需求之间的有效整合；同时，在强调时效性与联接性的基础上，完成服务与产品的升级，逐渐向“当日达”、“次日达”，甚至是限时服务商转变。
譬如2012年东航集团实施的航空物流整合战略，就是采取以上海东方远航物流有限公司为主体，通过资产重组的手段，将中货运航企作为一种运输方式的提供单元整合到东方远航物流的。而东方远航本身却是一个集货站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面物流企业。通过这种整合之后，东航集团就实现了由第一种运营模式向第四种运营模式的转变。但是，这与其打造中国式联邦快递的战略还很遥远。它还需要东航集团在资源整合的基础上，真正体现空地联运的全程物流方案便捷性的特点。
