非洲，无疑已经成为中国国家战略的一个重点。
2011年起，中国成为非洲最大的贸易伙伴。除了大量中国发展所需要的资源，非洲对中国而言，还意味着投资机会、劳动密集型产业以及过剩产能转移的下一站。
劳动密集型产业的机会
6月4日，中非民间商会和北大国家发展研究院共同举办了中国企业“走出去”高级管理人才研修班。会上，北京大学国家发展研究院教授、世界银行前首席经济学家林毅夫公开表示，非洲，是中国劳动密集型产业的一个机会。
中国改革开放以来，迅速的经济发展依靠的是劳动密集型产业，这让中国从农业国转型为“世界工厂”。对劳动密集型产业而言，劳动力成本是决定性因素。
目前，中国蓝领工人的工资是每月400美元至500美元，到2020年中国成为高收入国家后，蓝领工人的工资会变成每月1000美元至1500美元，这将意味着，劳动密集型加工业将失去比较优势。
其实，这种比较优势已经在丧失了。2003年以后，剔除通胀因素的中国劳动力成本开始出现实质性的上涨，而国际买家并没有忠诚度，近几年，中国劳动密集产业的海外订单每年下滑6%至8%。目前，很多加工类企业，尤其是民营企业都感到了压力重重。华坚集团是位于东莞的皮鞋加工厂，2005年到2006年，全厂在国内有3万名员工，到今年只剩下1.6万名。“劳动力成本很高，平均每个工人的工资是每月 2500元到 3000元，而且竞争激烈，我们在国内的利润非常低。”华坚集团的董事长张华荣说。
转移到劳动力成本更低的地方，似乎是一条出路。但转移到哪里去呢？
由于迁徙的便利和自由，中国中西部地区剩余的劳动力已经不多；加上国内基础设施的完善导致工资趋同，中西部劳动力的工资水平与东部沿海相差不超过30%，转移的优势并不明显。
而事实是，临近的越南、老挝、柬埔寨人口基数并不大，真正能进入制造业的人数一般占总人口的十分之一。中国制造业雇用的劳动力数量在1.5亿人，上述三国的总人口加起来不到这个数，能进入制造业的劳动力也就只有1300万人左右。一旦需求激增，劳动力成本很快就会水涨船高。相较之下，非洲的劳动力优势非常明显。非洲有10亿人口，目前的工资水平是中国的十分之一。
华坚鞋业就是一个典型的例子。华坚在2011年决定在埃塞俄比亚设厂，到2012年年底，华坚已经是埃塞俄比亚最大的皮鞋出口企业，出口量占到埃塞俄比亚的57%，到2013年底，已经有了4000名工人。华坚在非洲发展得很快，一方面得益于劳动力成本的骤降，工资成本由国内总成本的22%下降到3%，生产率是国内的70%，尽管物流成本由2%提高到8%，然而，总的利润率还是大幅提高了。“我们在非洲已经实现了6%的利润率，未来随着生产规模的扩大，物流成本将进一步下降，利润率还会提高。”张华荣表示。
除了物流成本会随着当地产业链的完善而下降，管理人员也可以逐渐实现当地雇用，原材料可以从当地获取，成本会逐渐下降。另外，加工类产品从非洲出口到欧洲、美国，可以免掉成衣8%至10%、运动鞋27%、帆布鞋33%的关税。与此同时，随着在非洲的中国企业不断提高产品质量，出货时间有了保证，来自欧美的订单会逐渐增加。这样一来，在非洲的加工制造业，利润会日益可观。
而看到这一点的，不仅仅是中国企业。埃塞俄比亚政府在华坚做起来之后，从世界银行贷款2.5亿美元建了一个工业园区，2013年年底，22栋厂房已经全部出租，承租的分别是土耳其、韩国、孟加拉等国的制鞋和成衣企业，并没有中资企业来此设厂。
事实上，中国的劳动密集型企业“走出去”确实有很多自身的顾虑。对中小企业来说，并没有足够的资金支撑“走出去”的行动，也没有能力承担“走出去”的风险。而对很多大企业来说，目前还没有到“非走不可”的地步。
另外一项顾虑，无疑是非洲落后的基础设施。“我们现在建厂的地方，在刚去的时候就是一片空地，什么都没有。机器、设备、原材料全都要从国内运，交通不是很方便。”张华荣称，华坚当年到埃塞俄比亚投资建厂面临了重重困难，现在有所改善，但和国内还是没法相比。
基础设施的瓶颈
非洲基础设施的匮乏，是目前制约其发展的瓶颈。国家开发银行的研究报告称，非洲能源开发率不足7%，能源利用率也是世界最低的，供电率仅有26%，水供应也有缺陷。从整个非洲来看，只有30%的人口能用上电，电信的普及率只有3%，公路的通行率是30%，具有运输竞争力的海运港口及内河航道开发不足，铁路网稀疏且连通性差。
就非洲人口大国尼日利亚而言，其油气资源非常丰富，但没有电厂的技术，全国1.6亿人只有40%的人可以用电。还有些非洲国家不能生产化肥，从欧洲进口化肥的价格是中国生产价格的六七倍。
非洲国家也明白基础设施存在瓶颈，但由于耗资巨大，多数非洲国家财力不足，难以负担巨大的、鲜有短期收益的基础设施建设。非洲国家在2001年7月也推出了“非洲发展新伙伴计划”(NEPAD) ，旨在解决非洲大陆面临的包括贫困加剧、经济落后和被边缘化等问题，其中改善非洲的基础设施是一项重要议题——非洲跨国跨区域基础设施建设（PIAD), 但目前，这一计划的执行率不足20%。
在国家开发银行研究院副院长黄剑辉看来，解决这一问题的关键是将资源优势转化为发展能力，把有现金流和无现金流的基础设施项目相结合。
“解决非洲基础设施建设问题靠"世行模式"是不行的，世界银行把钱贷给各国财政部，数量也不够，穷国也没钱还，最后只能减债、免债。我觉得最好采用"芜湖模式"，”黄剑辉说，“芜湖的污水治理过去靠财政资金，一年投入的资金只能治理一部分，但水是流动的，污染又被带到别的地方去了。这样年年花钱，年年治理不好。后来，芜湖市政府将污水治理和沿湖土地开发结合起来，国开行一次性发放贷款把污水一次性治理好。这就把有现金流和无现金流的基础设施项目结合起来了。”
“另外一个是"神华模式"，矿路电港一体化。非洲的资源从开采到出口，经过的一系列过程都需要建设，如果能让企业一起开发，效果会比较好。”黄剑辉补充道。
合作模式的讨论
走向非洲，企业担心的是营商环境的陌生、当地法律不熟悉，还有自己的势单力薄。
万邦中星国际投资公司的董事长赵红卫进入非洲已经三年了，他在刚果、坦桑尼亚做了铜矿、重型卡车出口还有物流领域的生意。他坦陈，初来乍到肯定是要交些“学费”的。“人才是最大的问题。熟悉非洲当地的语言、法律、风土人情并且愿意去那儿工作的人不多。目前，我们看到的关于非洲的消息大都比较负面，战争、瘟疫、饥饿、贫穷等等，其实不完全是那么回事。第二个问题是需要有一个好的指导机构，商务部、外交部越是能联合起来给企业提供更好的指导，企业就能更少地走弯路。第三个问题是如果长期在非洲做下去，需要对当地的《劳工法》、《投资法》、税务等方面了解清楚，现在缺少一个当地的权威机构来提供这些服务。”
尽管交了些“学费”，赵红卫还是打算继续在非洲经营下去。“非洲基础设施比较落后、市场大，机械设备有很大的市场，一些资源和中国的发展是互补的。”
而作为一家小企业，赵红卫采取的“走出去”战略是“抱团取暖”。他和几个上下游产业的合作伙伴一起到非洲开拓市场，现在，他的合作伙伴们经营地也不错。“中小企业自己的力量还是太单薄了，如果一起出去就能共同抵御风险。”赵红卫说。
而在黄剑辉看来，制造业企业“走出去”和资源型企业有所不同：“制造业"走出去"最好的模式是工业园区。最好企业之间能形成产业链，而非单打独斗。”
黄剑辉推荐苏州工业园区的模式。作为中国和新加坡两国政府的合作项目，工业园区分三个层次：政府层面有中国政府对应新加坡政府；苏州市和江苏省对应新加坡贸工委；园区内部还有企业管委会。顶层有政府设计和协调，中层有地方政府和部委具体实施，底层还有企业自己管理。“三个层次缺一不可，加工型企业最好能搭载到开发区里做，抗风险能力会更强。”黄剑辉建议。
国家层面的中非合作，更是一种战略考量。根据国家开发银行的建议，中国与非洲的合作在时间上应该“远近结合”，即注重近期收效和远期利益的平衡，区分和确定不同阶段对非援助和商业合作的重点；在空间上，则要采取差异化的策略。
根据非洲不同地区的资源禀赋和经济情况，与北非的合作可以以油气资源开发为合作重心；西非以油气与矿产资源勘探开发、轻纺工业为合作重点；中部非洲除了油气勘探开发之外，还需要关注农业种植、林业加工、电力与交通基础设施；非洲之角的重点是农林种植业和相关制造业；东非的重点是交通运输基础设施、农业及农副产品加工、矿产资源勘探开发、医疗卫生教育；而在南部非洲，应该争取全方位的合作拓展。
