记者 赵虎 见习记者 陈俊杰
4月17日，记者从长航油运获悉，该公司第一季度实现营业收入11.37 亿元，净利润1.21 亿元，这个曾被称为“央企退市第一股”的公司在连续亏损48个月之后终于涅槃重生。这无疑是给航运业注入了一剂强心针，给航企转型发展竖了一面旗。从负债累累到增长盈利，从退市重整到涅槃重生，长航油运是如何做到这一切的呢？
“3+1”重整轻装上阵
“受航运危机爆发影响，加之油价上涨、运价超跌，公司在上一轮发展中负债率较高等诸多因素，我们公司从2010年开始出现亏损，在重整前背负了巨额负担，每年财务负担有10亿多元。”长航油运副总经理、董事会秘书曾善柱说，当时为了解决债务危机，经过和省市政府及各债权方多次沟通，最终明确了“3+1”重整方式。
公司重整方案于2014年11月28日获得法院批准，进入执行阶段。在法院涉及的115.47亿元破产重整债务中，通过剥离亏损资产23.7亿元，以股抵债61.95亿元，现金清偿0.19亿元，留存债务29.63亿元。
“通过降低负债水平，改善资产质量，长航油运彻底脱胎换骨，2015年1月，公司实现净利润4400万元，一举扭转了连续48个月的亏损局面。”曾善柱说。长航油运重整案也因此成为近年来国内公众公司重整案件中金额最大、历时最短、清偿率和表决通过率最高、结果最优个案，得到了国资委、地方省市政府、金融机构和资本市场的一致肯定，并被评选为“最高人民法院2014年十大民事案件”之一。
体制改革激发活力
猛药去疴，重典治乱。在减轻债务包袱的同时，长航油运还深化内部经营管理体制和机制改革，给企业下猛药，出重典。“2014年7月份以来，我们以市场化为导向，以价值创造为核心，以业务发展为主线推进改革工作。”长航油运党委副书记戴荣辉介绍，通过对各业务线经营管理资源进行调整、归并，将原有经营管理单元重新划分为成品油运输、原油运输、化工品运输、气体运输、海员服务及油品贸易等6个面向市场的经营管理主体和利润中心。此后，这6个经济责任主体主动对接市场，自我调整，自我完善，逐步建立了以提升经营业绩为着力点的内部运行机制，有力推进了各项工作的顺利开展。
长航油运推进的这次改革重塑了企业组织架构，精干了员工队伍，机构设置和岗位编制大幅精简。同时，长航油运对员工管理机制、人才选择机制、岗位交流机制和人员退出机制、薪酬激励机制和绩效考核机制进行改革，促使员工信心不断增强。通过改革，长航油运的体制和机制得到优化，彻底激发了企业的活力。
对于长航油运的一系列改革举措，外部客户给予了高度认可。公司市场信用逐步恢复。今年以来，公司一直推进与战略客户进行COA的谈判和续约，并且在新市场开发方面进展情况良好。
开源节流增创效益
“长航油运立足公司重整和体制机制改革实际，积极把握海运发展新机遇，以确保盈利为目标，通过优化经营策略、提升管船能力和严控船舶运营成本等重点环节的管控，不断提升经济运行质量，实现了较好的经营业绩，财务负担降低至2亿元左右。”曾善柱如是说。
此外，经营管理体制和机制改革促使长航油运不断优化经营策略、提升管船能力、严控船舶运营成本。一季度，该公司四大货种船队经营业绩喜人，“仅3月份，公司MR型国际成品油轮船舶期租收益达17000美元一天。”曾善柱说，“而且我们提前布局市场，已成功将包括12万载重吨‘白鹭洲’轮在内的多艘船舶以合适的价格出租给客户经营，提前锁定收益。”
记者了解到，一季度国内外航运运价指数波动较大，长航油运各经营管船单位加大市场布局优化、密切与客户沟通联系，争揽多方货源，公司四大货种船队均实现了较好的经营业绩。
以公司MR成品油船队为例，该船队经营人员加强市场研判，提前落实货源，在市场高位期间，争揽长线货源，锁定市场高点收益，抓住时机，结合中东市场、北方市场和南方新加坡市场等三个市场间的特点，对23艘MR型油轮进行优化配置，合理布局，争揽三角货源，提升经营业绩，船舶实际TCE（国际油轮等价期租水平）保持了较高水平。
在抢抓市场机遇的同时，长航油运还加强船舶管控能力，并积极采取有力措施，严控各项运营成本，做到既捡起“西瓜”，也不放过“芝麻”。通过集中采购，完成了滑油价格下调后的协议签订，与缆绳厂家签订了“船舶缆绳协议”，与MAN公司关于配件价格达成20%优惠折扣的一致意见，完成了与相关船厂的战略协议签定；通过加强船舶能效管理，有效降低了船舶燃油成本，公司所属船舶综合单耗指标同比下降10%以上……
“目前航运市场正在复苏，几家大型油运企业业绩全线飘红，我们要乘风而上，让企业尽快重新上市。”曾善柱信心满满，“我们要立足液货运输，发展江海联运，同时推动船舶燃油贸易等相关业务发展，详细编制公司‘十三五’规划，让公司稳健发展。”
