40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。
一个多世纪以来，马士基一直占据着全球航运业的领导者地位，其顶峰时期的营收一度占到丹麦国家工业总产值的一半以上。它与丹麦童话齐名，被认为是国家的象征与荣誉。然而，席卷全球的金融危机让这家公司出现了历史上的首度亏损。2009年，马士基中国业务亦受到重创，航运、物流、码头三大业务满盘皆输。
然而，危机中的马士基却以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。变革的核心，是以客户为中心，航运业务重整架构。原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。
“不要‘浪费’任何一次危机。”马士基（中国）有限公司总裁彦辞说。在他看来，危机是实施变革的好机会。“提升效率，节约成本，重视客户”，这些老生常谈的口号正在转化为员工的切实行动。“危机让我们更强大。”彦辞自信地说。2010年，公司业务全面回升。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，他与我们分享了马士基战胜危机的举措与经验。
40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。谈及公司，他不时流露出坚定的信念与自豪。现在，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。“我很适应这里的生活，甚至比回到丹麦还要适应。”他笑着说。以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：如何评价2010年公司业务的发展？
彦辞答：我们所处的行业与贸易发展紧密相关，在金融危机中受到重创，不仅是货运量，还有运价。2010年，伴随经济的复苏，我们的业务情况正逐渐趋好。
看看我们的业务，在国外，集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国我们主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。金融危机的影响使外贸货量迅速减少，运费降低，作为集团业务收入主要来源的航运业遭遇亏损。丹马士主营物流和货代及供应链管理，当时面向欧美的出口需求骤减，导致业务下降严重。码头公司也受到影响，船公司泊靠减少了，码头的收入自然下降。我们在青岛和东莞有两个集装箱工厂，青岛是冷箱及冷星冷机生产基地，东莞主要生产干货集装箱，船公司的货量减少，集装箱的需求肯定也随之减少。因此，去年的确是受到金融危机影响最严重的一年。
不久前发布的全球财报显示，2010年前三季度集团净利润达42亿美元，营业收入较去年同期增长17%，增至414亿美元，这是个令人满意的结果。
问：危机中，你们采取了哪些措施？
答：危中有机，金融危机为我们提供了业务调整的机会。一方面，我们关注节约成本，同时采取措施让组织变得更加灵活高效。无论外界环境如何变化，我们都能够快速应对。另一方面，我们在组织架构上进行了调整，这缩短了我们与客户之间的距离。比如，减少内部层级，以更好地满足客户的需要并为他们提供优质服务。
问：与其他公司相比，你们拥有完整的运输产业链，这种结构为客户带来哪些独特的价值呢？
答：我们基本掌握了完整的运输产业链——货物从工厂出来，经过物流到港口，再到航运运输。但是，在公司内部架构中，这三部分业务是完全独立、自负盈亏的主体。过去，三大业务集团捆绑在一起，做决定要考虑各方面的利益，会出现决策失效甚至产生风险。现在，各个业务集团独立承担责任，做决定的依据是如何更好地服务客户。
例如，APM码头公司有100%的自主权决定商业的运作，马士基航运同其他航运公司竞争，才能从APM码头公司拿到较好的价格，并不会因为同属一个集团而受到优待。而我们的优势在于，独立的各个业务集团管理者具备完整产业链的经验。例如，丹马士北亚区首席执行官以前也在马士基航运工作，他了解运输产业的流程。此外，我们可以利用完整的资源和网络，为客户提供更好的服务。
问：如何增加各个业务之间的协同性？
答：运输产业链很复杂，我们的各个业务之间有很高的融合性。例如，马士基航运是业界翘楚，是准班率最高、最具可靠性（可靠性和准时性是重要的指标）的航运公司。它不仅与丹马士合作，同时也有其他的第三方供应商和客户。关键是确保各方之间的合作顺畅，且更有效率。不仅是集团内部之间准时可靠，我们也要求外部供应商做到。
从客户角度，我们的主要客户大多数来自集团外部。丹马士和马士基航运之间可能有共同的客户（比较大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM码头公司的客户。但是，码头公司与另外两大业务集团之间也相互关联。例如，航运和物流公司要确保货物准时到达，就需要港口提供好的服务。
问：您2009年升任中国区总裁，是否为自己设定了目标？
