08年秋天，随着“雷曼兄弟”的破产，一场金融危机像野火一样迅速蔓延到了世界的各个角落，并同时引发了全球性的经济衰退，其程度及规模被外界评论为“百年一遇”。

　　然而与之形成鲜明对比的是，我们在刚刚过去的这2010财年上半年中已赢利颇丰。今天能和所有同仁在此欢聚，回顾我们在如此国际经济环境下的迅速反弹，共同庆祝日邮创社125周年，我非常地高兴。我要感谢所有同仁在过去一年中对应急改革结构计划YOSORO的彻底贯彻执行，正因为如此，我们的业务才能取得如此迅速的进展，借此机会，我要向所有同仁表示由衷的感谢！

　　就各个业务部门而言，首先我们的班轮部门在过去这段时间中有了出人意料的显着复苏。由于早前燃油价格急剧动荡，加上全球货运量的急速下跌，几乎所有的班轮运营商都别无他选地采用了减速航行与运力封存的方法。然而从年初开始，全球货运量就开始了迅速的复苏。

　　不过，船公司仍然忧虑市场迅速反弹的持久性，所以对于增加舱位供应量，大部分公司都仍保持谨慎态度，这样一来，市场的供需不平衡就愈加凸显，而费率也因此不断飙升，甚至已经回到了“雷曼兄弟”事件发生前的水平。虽然船公司在这样的市场情况下的确在不断地迅速赢利，但正因为赢利的背后有着这样的市场背景，所以现在就断言班轮业务已经全面复苏并会保持稳定持续增长，还为之尚早。像以前一样，一部分船公司已经先于市场复苏的步伐，开始探求增加舱位供应量的可能性。但同时，欧美货运量的缓慢复苏，也成为了另一个令人担忧的因素。 

　　另外，在接下去的这个淡季中，船公司是否仍会根据市场情况封存运力，将决定集装箱运输业务可持续稳定性。但即使所有的船公司在下一个淡季仍继续保持这一运营模式，也未能完全证明这一措施的永久性。

　　对于我们来说，我们并不打算简单地依靠别人的帮助来扩大我们的班轮、空运部门。虽然巨额投资的确有必要，但单凭这点，并不能让我们在同行竞争中脱颖而出。我们不能改变现有的资产型运输与轻资产型第三方运输（如无船承运、仓储、清关、陆上运输等）相结合的战略，并保证这两大支柱业务类型在运送快消品和机械零部件的一般货运部门中实现有机组合互补作用，从而进一步扩大货运部门。

　　除了班轮业务，我们的航空货运业务也迈开了迅速复苏的步伐。不过，航空货运的复苏与班轮业务的复苏仍有着本质区别，为了让其快速摆脱困境（此前NCA需要大约1000亿日元的收入才能平衡支出），NCA着手进行了巨大规模的改革，其中包括高能效飞机的更新换代、2005年进行的机组人员和维修人员的独立培训，并于2008年完成重组等。

　　通过改革，NCA的业务有了改进，用于平衡支出所需的收入降到了800亿日元。但经济危机的爆发使NCA在2009财年的收入又下降至630亿日元，从而有了严重的财政赤字。所幸，在2010年年初，航空货运复苏的迹象进一步明显，2010财年上半年中，NCA已经收入455亿日元，盈利33亿。情况虽然谈不上乐观，但我相信所有NCA员工开源节流的努力一定会有所回报，2010财年收入900亿日元、盈利60亿日元的目标也一定会达成。

　　全球物流业总是与世界人口和GDP息息相关。而按照近几年的趋势来看，全球物流的扩大很大程度取决于亚洲地区。只是亚洲始终有着地域范围的局限，物流业务的扩大空间相应地也是有限的，所以第三方物流业务的重要性就不可小觑，我在这里还是要再重申一下资产型运输和轻资产型第三方运输这两大支柱部门双管齐下、并驾齐驱的重要性。

　　另一方面，撇开资产类型，我们不能忽视简化业务、方便客户、提高效率的必要性。因此，从10月1日起，Yusen Air & Sea Service Co.,Ltd. (YAS) 和NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd.将进行合并，合并后的公司将更名为Yusen Logistics Co., Ltd.。同时，从11月1日起，Tokyo Senpaku Kaisha Ltd.与NYK Line (Japan) Ltd.也将合并为新公司NYK Container Line Ltd. 当然，这两家合并后的新公司是否能顺利发挥其作用，归根到底还是取决于所有同仁在工作过程中所发挥的诚信、创意和坚毅。

　　散货运输业务已经迅速进入复苏，这主要归功于诸如中国、印度这些新兴经济体旺盛的国内需求。虽然货物的流转仍显缓慢，但在供应紧缩的压力下，市场总的来说还是呈现一个此消彼长的态势。

　　中国作为一个铁矿石进口量超过6亿吨的大国（是日本的六倍），还将继续进口除铁矿石之外的其它资源，如煤、原油、粮食等。印度和东盟国家等虽然进口物品的种类与中国所有不同，但数量也很庞大。同时，这些国家和地区近年来的汽车生产、销售数量也在节节攀升。我认为，我们周边各国的国内市场都兴旺发展，这对我们的散货运输部门来说就是一个黄金商机。我们已经与中国多家钢铁制造企业、印度的Tata集团都签订了铁矿石的运输合约，接下去摆在我们面前的问题是在散货运输市场运力增加的压力下，我们如何进一步扩大市场份额。 

　　现在，YOSORO计划已经进入了最后也是最关键的阶段。我们必须马上制定出一个基本发展战略，以扩大全球物流和散货运输业务为目标，将实现过程具体化到内容、范围、方法和时间等细节。另外，虽然大家已经了解了要实现班轮业务的可持续性，就要坚持资产导向型运输和轻资产型第三方运输这两大支柱互补共存，但个中细节仍有待我们尽快制定。

　　刚才我一直在说业务部门的现状和问题，现在，我想谈谈我们的管理和技术部门碰到的问题。我们所认为的良好的“资产组合”是随着公司经济环境和业务状况的变化而变化的，所以我们应该展现出充分的灵活性，适时地调整以应对变化和压力。

　　我们必须随时谨记，要从顾及全球的角度出发，将整个日本邮船集团的管理资源最合理化分配，并为集团将来的发展提供最适合的方案，从而保证业务部门各种战略策略的执行。这样，我们的集团才能真正成为一个可持续发展的，坚实而强大的整体。

　　现在油价相当高，而我们在成本控制的同时，也必须考虑到CO2, SOx与NOx排放的环境友好性。过去很难看出我们用于业务运营的硬件与别家公司有什幺区别，可现在对于我们集团来说，在这一领域有着远高于别人的技术水平和能力，对我们的竞争力有着至关重要的作用。

　　我们已经研发全球第一艘太阳能船和第一艘装有气泡润滑系统的半潜式船。同时，我们通过运营Chikyu号和其它世界尖端船舶，学到许多非常宝贵的航海技术，我们已经建立了一个资源丰富的知识库来不断积累这些珍贵的知识。我相信在我们集团内部各个业务部门实践过程中，有很多的机会可以让我们积极地应用这些技术和经验，因此，就让我们一起努力，用现有的技术和知识，加上我们充沛的精力，投入到我们的工作中去。我期待所有同仁发挥你们诚信和创意！

　　安全对于物流运营商来说总是首要的，墨西哥湾的事故就是一个很好的例子。可以说，安全航行与安全操作的能力，是直接关系到我们集团发展的核心竞争力。由于这个是“人力资源”层面的问题，所以我们的人力资源部门还需要投入更大的精力去培养在这一方面合格的人才。

　　今天，我们谈了许多迫在眉睫需要解决的问题，但是我相信，我们日本邮船集团的DNA——诚信、创意、坚毅，将帮助我们克服一切困难和挑战。让我们为全球经济的发展贡献我们的一份力。最后，我要祝所有同仁阖家健康、幸福！