《21世纪》:削减掉的机构总数量有多少？ 

　　安仕年:就全球范围而言，在没有取消地区性总部前，我们这一层全球有2500人，取消之后管理层只有100人左右。而马士基航运通过这样的调整使人员从23000人减少到18500人。我们当然不是为调整而调整，最主要的是我们的客户能在调整后感到满意。 

　　《21世纪》:你去年接受《金融时报》采访表示，马士基将放弃先前提出的，确保自己在重要贸易航线上是其最大竞争对手规模两倍的战略。这和重组有关系么？你们的战略在转变么？ 

　　安仕年:这个记者写的是“我们当时的想法是一定要比对手大两倍”。至少在我到了马士基以后，我们没有这样想，也没有这样做。有一点这个记者的看法也许是对的，我们过去可能过度关注了货量，而忽视了利润率，今后我们会更注意提升利润率。 

　　2009年不再收购 

　　《21世纪》:你提到利润率，如果航运利润率继续走低，你们会调低这块业务的比例么？是否意味着集团更多资源将投入到更赚钱的业务比如油轮上去？ 

　　安仕年:对集装箱航运来说，我们目前最主要的任务是实现盈利。作为世界最大的集装箱航运公司，我们必须在这块业务盈利，一定要有这个信心。我相信2009年我们会比对手做得更好，只是由于2009年外部市场环境很困难，所以我们显得不那么乐观。 

　　无论是油轮业务也好、集装箱航运也好，都面临着挑战和困难，但相比之下油轮业务要比集装箱好一些。因此，我们对油轮业务的发展还是乐观的。 

　　《21世纪》:你们最近收购了瑞典Brostrom成品油油轮公司，这是你们对油轮业务乐观的直接体现吧？你们还将加大对油轮业务的投入么？ 

　　安仕年:马士基航运是希望成为成品油油轮运输方面的领军公司，收购瑞典这家公司只是一个开始，这次收购低于市场价格，并使我们拥有的油轮数跃居全球第一。 

　　但这并不意味着我们要把战略重点从集装箱转移到成品油油轮运输方面去。我们想始终保持集装箱行业领头羊的位置。 

　　《21世纪》:这可以理解为，在经济危机中收购一些价值低估资产以开拓新业务么？你们还准备开拓什么样的新业务？ 

　　安仕年:我们会在合适的时机，以有吸引力的价格来收购价值被低估的资产。这要结合我们整个集团业务发展的总体规划，特别是在石油、天然气、集装箱航运以及海上石油天然气开发的领域。 

　　我可以告诉你，2009年我们的注意力是放在如何提升现有业务竞争力，而不是买什么低价的资产。 

　　《21世纪》:未来几年马士基在中国有什么投资计划吗？前几年你们在中国的码头投资比较活跃，这两年好像有所沉寂？ 

　　安仕年:我们在中国已经进行的各种业务还要进行下去。之前我们取消了北京总部，但前面我也解释了原因，这样的机构精简和权力下放并不意味着我们对中国的承诺有什么改变。中国在全球贸易出口方面起到了带头的作用，长期来看，我想随着经济发展，渡过目前难关以后，中国在进口方面也会日渐重要。 

　　就码头投资而言，因为出口下降，集装箱航运业务萎缩，使得投资码头的需求，特别是对新码头的需求下降了很多，所以在这方面不会有更多的投资。